1970年—1979年：十年危机

从20世纪60年代末，麦肯锡完成了它国际化扩张的任务，让其成为了一家在欧洲和北美市场享有盛誉的大型咨询公司。然而在之后的内外部环境变化导致麦肯锡公司陷入了困境。

在1970年至1979年这十年里，外部环境和公司内部都出现了许多不利于麦肯锡公司发展的因素，如70年代初的石油危机导致欧美各国经济衰退，给公司业务量带来急剧减少；公司对客户的管理越来越复杂化；波士顿咨询公司等新的竞争对手又不断从其锁定的细分市场中争夺麦肯锡的顾客，诸多内外问题交困，使得麦肯锡公司的发展进入了窘境。

这时，麦肯锡的高层领导认识到，必须摆脱萧条对公司业务的影响。在这样的形势下，麦肯锡公司召集了公司内最精锐的咨询专家组成一个专门的研究委员会，分析当时的经济问题及公司的出路。

1971年4月，研究公司目标及使命的委员会在一份分析报告中指出：麦肯锡公司现在所陷入的困境，在很大程度上是因为公司前期发展速度过快。他们认为，前一阶段公司在地域上扩张过快，并不断拓展新的业务领域，使得公司无暇顾及提高自身的业务水平，导致公司现在发展后劲不足。这份报告还指出，麦肯锡公司过去接受过多例行程式型的咨询业务，把时间浪费在很多琐碎的工作上，因此很难从每个新增客户身上学到更多的新经验和新技能；缺乏有一定难度的咨询任务来提升公司的水平和实力。

此外，报告还指出，麦肯锡公司的专业人员结构也不尽合理。尽管绝大多数的咨询人员都是很有效的问题解决者，但大都只是一些“通才”；而客户在解决实际问题的过程中往往需要该领域非常专业的知识，但能适应这种需求、具有某些特定领域深入、全面、具体的专业知识的“专才”型咨询专家公司非常紧缺。这就导致公司在解决特定领域的客户问题时缺乏针对性，难以提出有深度的高度专业化的调研分析和咨询方案。这个缺陷为麦肯锡公司在人才储备和发展方面指出了调整方向，公司开始吸引一些具有特定行业背景知识的专才型专家，和通才型的咨询专家一起，组成公司的“T”型人才结构。

在这段时间里，麦肯锡与波士顿两家咨询公司的竞争也越来越激烈。两者的运作方式有着很大的差别：麦肯锡依靠各地的办事处或分支机构在当地发展良好的客户关系来拓展业务。而波士顿咨询公司则是在公司总部建立起高度集中的智力资源中心，并致力于成为咨询行业具有许多代表性的先进理念和技术的创立者，成为这一行业内的“思想领袖”。

竞争的失利使麦肯锡的高层领导者认识到，公司原有的经营模式已经不能适应咨询业的发展趋势和竞争要求，公司战略和组织结构的调整已经势在必行。麦肯锡首先对在纽约的分支机构进行了改革，试点成功后再将改革方案在全公司范围内迅速推广。

主要的改革举措：在原来按地域设立的分支机构的基础上，推行针对不同行业顾客的行业分类事业部制，以便弥补麦肯锡在专业知识上的弱势，强化行业背景的分析。按行业划分的部门涵盖了日常消费品部门、工业品部门、银行业和保险业等。这项改革举措将公司原来解决顾客具体问题的模式改为产品（服务）驱动模式，弱化了原来分区制下的当地分支机构与客户之间的紧密联系，因而在公司内部遭到来自前任领导的批评和反对。但是，在公司现任领导者的坚决推动下，这种以行业划分为基础的事业部制得以顺利实施，并很快发展起各自的客户基础。

同时，公司更加重视管理职能型专家。在管理职能方面，战略制订、组织规划和政策执行等都需要灵活多样的知识和经验。麦肯锡公司加强这方面专家的培养，并在每个领域组成专门的专家团队。麦肯锡把两个至关重要的领域——战略和组织作为公司业务发展的战略重点，分别任命了该领域领先的专家负责其发展。经过一系列的改革与调整，麦肯锡公司终于于20世纪80年代初走出低谷，重新开始复兴和繁荣。

值得一提的是，在这十年间，麦肯锡加大了全球扩张的步伐。1971年，麦肯锡在日本东京开设办事处，这是其在亚洲的第一家办事处，这也是麦肯锡将业务扩展到十多个亚洲国家和地区的起点。1976年，在常务董事罗恩·丹尼尔（Ron Daniel）的领导下，公司增加了跨越地域界限的个人业务，每种业务都针对特定行业。以行业为中心的新合作伙伴成为公司首位真正的全球专家，这也为未来迈向全面的国际化奠定基础。

1980年—至今：知识经济

麦肯锡公司从1980年开始就把知识的学习和积累作为获得和保持竞争优势的一项重要工作，在公司内营造一种平等竞争、激发智慧的环境。公司将持续的全员学习任务作为制度被固定下来以后，逐渐深入人心，它逐渐成为麦肯锡公司的一项优良传统，为加强公司的知识储备，提升公司的核心竞争力打下了坚实的基础。

与此同时，作为当时企业界的热门话题，麦肯锡把知识管理的重点放在了对隐性知识的发掘、传播和利用上。在当时，许多知识和经验是作为隐性知识存在于专家们的头脑中，没有被整理成文，更淡不上在公司范围内交流与共用。为了解决这一问题，麦肯锡创办了一份内部刊物《麦肯锡高层管理论丛》，专门供那些拥有宝贵经验却又没有时间和精力把这些经验整理写成正式论文或著作的专家们，把他们的思想火花简单地概括出来，并与同仁共用。这种不拘形式的做法降低了知识交流和传播的门槛，使许多重要实用的新思想和新经验能够在短短一两页的摘要里面保存下来，并用于传播。

为了使上述信息在公司内更加有效地交流和传播，麦肯锡公司还建立了一个储备经验和知识的专门资料库，用以保存在为客户工作过程中积累起来的各种信息资源。在资料库的内容管理方面，特别重视公司“T”型专家队伍结构中负责专业领域的专才型专家，从他们那里可获取有关专业领域的知识和经验，加强资料库中专用知识的完善，使资料库成为更为全面的信息资源。经过数月的努力，这个资料库搜集了2000多份文件，为这个名为“麦肯锡实践发展网路”(PDNet)的资料库的正式运行提供了充足的资料储备。

20世纪90年代以来，人类社会进入知识经济时代，环境的变革和组织的发展对每一家公司都提出了新的挑战，对于像麦肯锡这样知识密集型国际著名大型咨询公司来说，更是如此。1990，麦肯锡建立了全球研究院（MGI）。作为一个独立的智库，它的主要功能是提高全球企业面临的基本经济问题的理解。到2015年，MGI的研究议程已涵盖竞争力、金融市场、增长、创新、劳动力市场、自然资源、生产力、技术和城市化。

在这样的知识经济时代下，麦肯锡进入了中国，1993 年麦肯锡进驻中国市场。1995年麦肯锡在上海和北京开设了办事处，以培养中国客户并致力于国家发展。2016 年 12 月，麦肯锡中国创新中心在上海成立，凸显了麦肯锡对于创新驱动力的重视，也表现了对中国区业务发展的重视和帮助实现从“中国制造”到“中国精造”的决心。

无论是麦肯锡、波士顿、贝恩这样的外资咨询巨头，还是麦盟咨询这一类的本土咨询公司，都在谋求助力中国企业的发展的同时成就自我。企业需要咨询，咨询公司也依靠企业而发展，在疫情尚未结束的当下，我们将与客户一起共渡难关！