因此，人力资源管理既来源于业务，又服务于业务，华为认为，人力资源管理体系的基本使命是“以业务为中心、以结果为导向，贴近作战一线，使能业务发展”。

华为人力资源体系的建设，借助了一些全球著名咨询公司的智慧，如：Hay Group、IBM、BCG、AON、PWC等，通过学习业界最佳实践的各种人力资源管理方法，按照“先僵化、后优化、再固化”的顺序，建立起适用于华为的人力资源体系和专业能力。

华为人力资源体系结构简图如图1所示。（via.唐继跃《业务驱动的人力资源管理》）

图1　人力资源体系结构简图

华为董事会设有四个专业委员会，其中一个就是人力资源管理委员会，其负责战略人力资源管理。集团设有人力资源管理部和干部部、HR质量与运营部三个职能机构，一个管理委员会与三个职能机构构成华为独特的人力资源管理系统。人力资源管理部相当于人力资源共享中心，细化管理传统人力资源的六大模块；干部部相当于HRBP（业务伙伴），负责将总部人力资源政策与制度与本部门的业务特点相结合，保证落地实施。

华为全球人力资源组织架构如图2所示。（via.唐继跃《业务驱动的人力资源管理》）

图2　全球人力资源组织架构

华为人力资源建立了相对完整的流程体系，架构如图3所示。（via.蒋小燕《人力资源如何成为优秀的业务伙伴》）

图3　人力资源流程体系

华为从2006年开始探索HRBP模式，2011年正式上线HRSSC（人事共享服务中心），2012年逐步完善HRCOE（领域专家），华为三支柱成形用了6～ 7年，基本实现将HR的贡献转换成对业务的贡献。华为对三支柱的目标定义如下：

1）业务导向的HRBP，聚焦业务战略，向体系及片/地区客户提供高价值的HR服务。

2）资深的HRCOE确保本地的业务设计与全球目标相匹配，并参考全球领先实践标杆，提升竞争力。

3）高效的HRSSC能够支撑和服务全球员工。