康博思（Encompass Health, EHC），原名南方保健（HealthSouth），与观察（一）金德里德保健一样，是全美最大保健连锁集团之一。康博思（EHC）业务分康复医院（Inpatient Rehabilitation）和家庭照护（又具体分到家保健home health和临终关怀hospice）两大部分。根据康博思2017年报，其2017年总营收约40亿美元、税前净利润约5亿美元、总资产约49亿美元、长期负债约26亿美元，其中：康复医院连锁部分，全美127家医院、8851张床、年营收约32亿美元；家庭照护连锁部分，总营收约7.8亿美元。

历史上的康博思前身南方保健，曾是美国资本市场宠儿，其CEO也曾是全美身价最高CEO之一。但风云莫测，世纪之初南方保健爆发问题，跌宕起伏，浴火重组，行至今日，虽难彻底逃脱昨日之累，但应已非当年之身。

2017年1月，南方保健董事会决定公司更名为康博思（EHC）。因涉及众多安排，更名及重塑品牌活动自2018年初开始，预计持续到2019年1季度末。

2018年10月5日，康博思（EHC）的市值约76亿美元。

康博恩曾是美国康复产业最负盛名的机构，如今涅槃之后，依然是行业寡头之一。康博恩三十多年发展历史及自身业务现状，无疑也是观察了解美国康复产业的镜子。

一、 初期发展历史（1984-2003）

1984年，南方保健成立于美国阿拉巴马州的伯明翰市，最初起名为Amcare（次年即改名为HealthSouth）。1984年当年，该公司先在阿肯色州的小石城开设了第一家医院，晚些又在伯明翰市开设了第二家医院。1986年，该公司成立第三年，即在纳斯达克上市。1988年，南方保健改到纽交所挂牌交易。1990年，南方保健在全美已拥有50家医院。1992年，南方保健年营收达到4亿美元。最初八年，南方保健发展已够迅速，但这还不能满足创始人及资本市场的期望。

1993年，南方保健进行了第一次大规模并购，以3亿美元现金价格一举从国民医疗（NationalMedical Enterprise）收购28家医院和45家不住院康复机构。此并购案使公司年营收翻番达10亿美元，并使南方保健成为当时全美最大康复连锁机构。1994年，南方保健进一步并购扩张，以股票形式和1.8亿美元价格收购同在伯明翰市的ReLife。

以上述两个并购为开端，在90年代中期，南方保健以并购形式快速扩张。

1995年1月，南方保健以1.55亿美元收购Surgical HealthCorporation，从而拥有手术中心产业链。仅一个月后，南方保健以现金2.15亿美元收购Novacare全部康复医院。1996年，南方保健通过收购健康影像（Health Images）进入诊断产业。1997年，南方保健以18亿美元收购了Horizon/CMS，这是该公司成立以来最大的收购。数月后，南方保健将其不想持有的Horizon/CMS旗下长期照护业务以11.5亿美元价格拆分卖出。该交易曾被业内誉为“世纪交易”。大手笔买进卖出，南方保健资本运作手法已相当醇熟。

1999年，南方保健收购Columbia/HCA手术业务线大部分资产，进一步扩张。

2001年，南方保健宣布将和甲骨文一道，建设世界上第一家全数字医院。

南方保健在2003年达到其业务发展的高峰和拐点，当年实现45亿美元营收，在康复、手术和诊断服务市场都有重要影响，雇员达6万多人，在全美所有州及英国、加拿大、澳大利亚、波多黎各及沙特共有2000家各类下属机构。从下属机构数量上讲，南方保健是全美最大的上市健保类公司；从收入角度看，是全美第三大上市健保类公司。南方保健通过并购已成为跨国公司。15年后今天，从康博恩的营收、雇员数量和地域覆盖三个角度，仍没有恢复2003年时的水平。

二、 创始人与会计丑闻

通过并购实现大发展，往往会有各种后遗症。在南方保健一路凯歌发展的同时，也埋藏着深深的隐忧。成也萧何，败也萧何！南方保健20年的大发展和之后的危机，都和其创始人，理查德·斯克鲁士（Richard Scrushy），有直接关系。

1952年，理查德·斯克鲁士出生在阿拉巴马州一个中产阶级家庭。童年表现出聪慧和才艺，自学钢琴和吉他，12岁时便靠打零工赚钱。但其早年生活并不顺利。理查德高中辍学并结婚，之后小家庭生活在拖车公园，靠体力劳动谋生。因职场际遇，理查德放弃了体力劳动工作，决定重返校园。他自学修完了高中课程，在其母建议下，进入州立社区大学学习，并最终取得伯明翰市的阿拉巴马州立大学学位。理查德大学期间应该表现很优秀，大学毕业后，他获得了留校任教的机会。

70年代末，大学任教期间，理查德获得了在健保公司生命印记（Lifemark）工作的机会。短短几年内，理查德进入公司运营核心，成为首席运营官。在生命印记工作后期，理查德策划了一个发展不住院诊断和康复连锁诊所的商业计划，并把这个计划呈送给公司。但生命印记当时正在和另一个公司合并，无暇顾及和实施理查德的商业计划。1983年，理查德怀揣他未竟的想法离开生命印记，开创了Amcare/南方保健。

Amcare/南方保健刚成立时可用资金仅5-7万美元，但理查德利用这笔资金开始了第一家小石城机构的设立。在四个合伙人及花旗VC100万美元资金的支持下，理查德开始了快速扩张之旅，并于1986年即实现南方保健在纳斯达克的上市。上市前路演，最后一场纽约路演活动结束时，在场的投行人士起立为理查德鼓掌。这是很少见的场面，侧面说明理查德和南方保健当年受资本市场认可和追捧的热度。

上市后，有了资本市场的支持，南方保健在理查德领导下开始了快速扩张步伐，但危险也在逐步临近。

早在1989年，就有一位被开除的内部审计人员声称：他被除名是因为质疑公司的财务问题，他受压进行不当财会处理以使公司实现财务目标。1991年，Medicare控诉南方保健下属Bakersfield康复医院存在为门诊物理治疗和住院康复接诊报告虚增成本的情形。

1998年，Medicare修改医保资金偿付方法，以期降低1000亿美元的支出。理查德声称这一改变不会影响南方保健的经营状况，但事实上南方保健当年利润下降93%。大约这个时候，南方保健也开始面临其他欺诈控诉。一家保险公司对南方保健进行调查并声称：南方保健因学生、实习生、田径教练及其他没有执照的护工提供的服务也向Medicare开出账单。有其他控诉声称南方保健大范围滥用Medicare医保政策，例如：虚开服务账单、服务品质差、为患者治疗缺少正式治疗方案、部分治疗师未取得执业许可等。2003年，美国证监会对理查德和南方保健提起民事诉讼，声称：南方保健在1996年至2002年间，伪造了至少27亿美元利润。同年，联邦调查局对南方保健可能涉及的违法证券法行为开展了刑事调查。

据后续服刑的南方保健前CFO史密斯解释，南方保健以低估应收账款准备金、夸大收入、错划费用、虚增现金、利用并购调整记账等方式，长时间持续作假。而理查德在其中作为创始人和CEO，难辞其咎。

上述事件导致的结果是：理查德和公司部分高管被控诉、身陷囹圄，南方保健本身也面临凤凰涅槃式的调整。理查德本人被媒体称为“金融骗子”，他和一手创建的南方保健一起，堕入危机。

三、 浴火重生（2003-2007）

针对会计丑闻和业务中存在的问题，南方保健采取了一系列自救和补救措施。

首先，公司总部被搜查之后，南方保健紧急召开了临时董事会。会议决定终止理查德的董事会主席和CEO职务，以及时任CFO比尔的职务；选出董事会新主席，及临时CEO。对财务上迫在眉睫的债券利息支付及3.44亿美元可转换债本金偿付涉及的现金获取问题，董事会也进行了研讨，并意识到靠公司本身力量解决不了这一问题。参照贷款方摩根大通的建议，南方保健聘请了专业第三方Alvarez and Marsal 做公司重组顾问，并任命了首席重组官。这一举措起到了效果。至2003年底，南方保健财务上经过专业重整，基本恢复正常，避免了破产清算（ Chapter 11 bankruptcy）。

公司董事会后续采取了一系列行动，力图把理查德留在公司的痕迹抹去。财务上，南方保健之前购买的几架飞机和直升机被卖掉，数码医院中止建设（当时该院建设成本已翻番至4亿美元），不赚钱医疗业务被卖掉或关闭，以回收和节省资金。2004年5月，新CEO获得董事会任命，之后，公司谋求重新实现正常经营利润并在美国证监会恢复正常申报。

2006年5月，南方保健向美国证监会提交了会计丑闻发生后的首份季度报告（10-Q）。当年8月，公司公告重整方案，包括：出售、剥离或处置其手术、非住院及诊断等业务线；5股合1股，反向股票分割（reverse stock split）；申请在纽交所重新挂牌交易。合股提议后经特别股东大会审议通过。2006年10月26日，南方保健重新在纽交所挂牌交易，这标志着会计丑闻背景下公司重整的阶段性结束，南方保健浴火重生。其时，公司主要业务线算来只剩下住院康复（inpatient rehabilitation）。

在上述重整背景下，南方保健将其600家门诊中心（outpatient centers）以2.45亿美元现金价格卖给优选医疗（Select Medical），该公司算是南方保健竞争对手（后续文章会讲到）；将手术中心（surgery center）业务线（包括139家门诊手术中心和3家手术医院）以9.2亿美元现金及新合资公司少数股权的形式卖给了TPG，TPG作为知名PE投资机构也出现在金德里德重组案中；以4750万美金将诊断医疗业务线卖给第三方。

南方保健与金德里德一样，大收购后大危机。但南方保健只是将吃下的吐了出来，将原来收购的资产卖掉后，公司主体还在，最终还保留上市公司地位；金德里德却是自身被肢解吃掉，私有化摘牌，分身成有哈瓦那参与（到家保健业务）和无哈瓦那参与（康复医院业务）两大部分。如果公司也有主体意识，这个结局，相比金德里德，对南方保健而言，也算不幸之幸吧。

四、 康复医院业务

康博思目前分康复医院和家庭照护两大事业线。康博恩康复医院近三年主要经营数据如下（金额单位是百万）：

从患者接诊和出院数量、营收及医院数量三个指标看，康博恩康复医院事业线都是全美同类业务最大的。康博恩的康复医院分布在全美31个州和波多黎各，并在美东和德克萨斯州比较集中。除了大量自营康复医院外，康博恩还以合约形式管理4家住院康复中心。

康博恩住院康复业务通过系列组合诊疗手段，努力给患者提供综合、高品质、成本效应比高的康复服务。因属于Medicare项目的参与者，康博恩康复医院需遵守Medicare的系列管理规定。康博恩大约91%患者来自急性诊疗医院医师对其患者的康复转诊介绍。大部分收治患者因中风、骨折及其他神经损伤而导致身体或认知障碍，这些情况需要在住院环境中接受专业治疗。康博恩医护团队用已证实有效的技术与临床诊疗规范为患者提供物理治疗、作业治疗和言语治疗，以期让患者恢复其身体及认知能力。医师给予指示，治疗师和护士施治，个案经理关注每个患者情况、进行档案整理并记录患者病情、康复目标、出院计划和康复结果。康博恩医院通过多学科协作，保障提供较高水平照护并取得良好的康复结果。

从收入来源看，康博恩住院康复业务收入构成如下：

五、 家庭照护（到家保健+临终关怀）

康博思家庭照护事业线可进一步分为到家保健（Home Health）和安宁/临终关怀（Hospice）两部分，近三年主要经营数据如下（金额单位是百万）：

从收入角度，康博恩在Medicare认定的同类服务机构（到家保健+临终关怀）中排名第4位。康博恩家庭照护业务分布在全美28个州，并在美东南和得克萨斯州比较集中。该事业线很大一部分资产和业务来自于2014年南方保健对EHHI的收购。

康博恩到家保健分支提供Medicare认可的一系列上门照护服务。这些服务包括：专业护理、物理治疗、作业治疗、言语治疗、医务社会工作及家庭健康助理服务等。到家保健服务患者往往是从之前入住的急性照护或康复医院转介过来，但也有很多患者没有之前住院经历，即被其他机构或医师推介过来。这些患者往往是患有2种或更多慢性疾病的老年人，伴有严重功能问题，需要服用十种以上药物。康博恩的专业团队，包括注册护士、物理治疗师、作业治疗师、语言治疗师、医务社会工作者及家庭健康助理等，会同患者、其家庭及医师紧密合作，以患者为中心施治，以满足患者需求、达到期望效果。

康博恩为临终患者及其家庭提供安宁/临终关怀服务。上门临终关怀服务会关注患者包括疼痛控制及并发症管理在内的身体需要，并提供情感和精神支持。康博恩临终关怀团队包括指导医师、护士、社会工作者、牧师、治疗师、家庭健康助理和志愿者。

从收入来源看，康博恩家庭照护业务事业线收入构成如下：

六、 案例思考

1.  与金德里德到家保健业务相比：康博思家庭照护连锁年度总营收7.8亿美元，远少于金德里德到家事业部的26亿美元年营收，这是行业第四与行业第一的差距，也应是产业巨头哈瓦那愿意收购金德里德到家事业部的底层考虑。哈瓦那目前持有金德里德到家保健40%股权，后续是否会全部收购、以及该到家医疗保健业务与哈瓦那主营保险业务协同效应如何，还需后续持续观察。哈瓦那&KND到家保健这种产业背景、有战略协同效应的收购，若后期整合做得好，也许不会出现金德里德及南方保健大收购后消化不良的情况。
2. 与金德里德康复医院业务相比：康博思康复医院连锁年营收32亿美元，是全美最大的；金德里德康复院线业务，虽已有一定规模，但其又细分成重症康复医院、康复医院（IFR）及康复医院管理几条业务线。从纯产权康复医院角度，康博思有120多家，金德里德只有19家，二者的差距还是很明显。南方保健当年大重组时，将住院康复资产和业务作为唯一主营业务保留下来，是有其理由的，这应是其核心和明星业务。目前，康博思康复医院业务仍是其主营业务，占公司全部营收约80%。而这样的业务结构，已能支撑其康博思70多亿美元的市值，且财务状况较为良好健康，虽未恢复当年盛况，但已重新强壮，行进在健康发展的路上。而金德里德被私有化和肢解前，业务比康博恩多元，且多为收购而来，高负债收购再加上后续整合和运营不力，为最终黯然退出资本市场，埋下了种子。通用电气是更典型的案例。曾经全球的明星企业，也是诸多大公司中唯一奉行多元化（最强大时有十几个事业部平台），如今已丢掉昨日光环，在不断拆卖资产。国内例子不胜枚举。战略上奉行大肆并购和多元化发展路线的企业，慎思之！
3. 杰出创始人与企业发展阶段：近日，看到长江商学院刘劲教授一篇文章，论及创业企业家与企业文化及企业发展的关系，其中说到“创业有两个阶段，先是刀子进去捅出血来，找到一个市场欢迎的商业模式，再是活下来到优秀、打造杰出的系统和文化，许多创业者无法把两个阶段连接起来”；“能做到第一步的创业者常常是市场导向型的，一切以市场为中心，会从根本上忽视培养公司长期的竞争优势”。这一表述，对金德里德和南方保健都适用。从金德里德和南方保健创业和发展历程来看，二者都有杰出的创始人，带领企业在最初的岁月里披荆斩棘、迅猛发展；但同样是这样的创始人在位的时候，埋下了公司日后危机的地雷。特别是南方保健的理查德，各种不法行为、甚至有意为迎合资本市场教唆属下作假，导致南方保健曾经一度被各方喊打、从高峰堕入谷底；理查德最终也因行贿等罪名被刑事制裁。打江山与坐江山，是不同的课题，对中国很多创业企业来说，同样存在着类似的创业和长期发展协调问题。要求每个创业者都上马打仗、下马写诗，要求似乎高了一些；健全公司治理结构、提高创始人格局，应该是相对合适的安排。不论背后深层原因，马云淡出阿里最高领导人岗位，是非常值得称道的，从形式到内容。而美国的类似案例，则应属微软的比尔盖茨。“已识乾坤大，犹怜草木青”，既入世、也出世，知所进退，是每个领导必需要培养的高级修养。也许，金刚经、道德经等古老哲学，可以提供些指导和帮助吧。
4. 医保政策与康复产业：与金德里德一样，康博恩在业务发展上也高度依赖医保政策，业务营收约95%都与医保有关。而历史上南方保健因美国医保政策变化而导致利润断崖式下跌，行业里有不少公司同样原因陷入困境。发展康复产业，需解决好支付方问题，中外皆然。这个问题是个大问题，解决起来应该也没那么容易