惠普集团和壳牌石油战略规划方法体系

2022-09-16

在去年的9月份，国资委就 “对标世界一流管理提升”专项行动，提出了国有企业在管理上要实现八个领域34项重点任务的提升，其中战略规划管理是首要的提升任务。那么，如何才能有效推进企业战略管理能力的提升呢？今天围绕这样的一个课题跟大家一起做一个探讨。

战略管理的理解

对于战略管理，每一个人都有自己的定义。

今天跟大家推荐的是哈佛商学院教授、著名创新专家约翰科特提出来的一个概念。

他认为，战略管理应该被视为一种动态能力，它是不断地去寻求机会来识别，确定计划举措，并且迅速高效地完成这些计划举措的动态能力。

通过这样一个定义，我们可以看到，通常意义上理解的战略管理更多的是关注属于企业的机会寻求，也就是战略洞察，战略规划的编制工作，但这只是我们战略管理体系里边的一个组成部分。

更多的工作，像科特提出来的应该是从战略规划向制定计划具体的行动进行转化，同时将这样的一些计划行动予以有效落实。

与此同时，他特别强调了一个概念，就是动态能力，强调我们在战略管理过程当中应该通过建立、优化闭环机制，来推动我们能力体系的不断升级。

透过这个概念我们可以看到，战略洞察和战略规划，作为我们战略制定的一个核心内容，只是战略管理当中的一个组成部分，或者在某种程度上，只占据1/4的权重；而更多的战略分解、战略执行、过程管理以及反馈优化闭环机制的建设，我们统称为战略实施的这个内容，是我们战略管理里边的重要的组成部分。

企业战略管理现状

针对企业的战略管理，之前经济学者智库对全球企业管理实施情况做了一次调研。

我们可以通过这样一组数据，看一看目前全球企业在战略管理方面的现状水平。

图：企业对自身的战略执行管理，整体评价较低

数据来源：Economist Intelligence Unit survey

在调研中，经济学者智库通过五个方面来让企业对自身的管理能力进行评价，包括：一是制定适合市场变化的战略，实际上就是战略制定的内容；二是优先考虑和资助适当的倡议项目，实际上是战略执行过程中的优先级管理，或者资源的优化配置。

在这两个方面，全球60%的企业认为，自己做的还不错。

三是成功执行战略计划和项目，实际上就是战略执行过程管理的内容。

在这个部分，有不足半数的企业能够说自己做的还可以，真正能说“我做的比较优秀”的只占到12%。

而剩下的最后两项内容，一个是将成功的经验纳入到下一阶段的战略制定，一个是将失败的教训纳入到下一个阶段的战略制定，实际上都是在谈战略的反馈优化、闭环机制构建的问题。

在这两个方面，只有5%~7%的企业能够拍着胸脯说“我做的很好”。

所以通过这样一组数据，我们可以看到，在全球企业的战略管理执行当中，过程管理和战略的反馈优化，是大家普遍面临的能力不足的地方。

其中，61%的企业明确表示，在整个战略执行过程当中，需要花费很大的努力去弥合战略制定与执行之间的差距。

可见，战略执行能力的不足，是全球企业应该普遍关注的一个问题。

图：企业认为未来要提升竞争力，战略执行比战略制定更为重要

数据来源：Economist Intelligence Unit survey

与此同时，通过另外一组数据我们可以看到，在对于未来发展和竞争力的提升，企业普遍认为战略管理起着非常重要的作用。

同样是刚才调研的五个项目因素，战略制定和战略实施都在很大程度上影响着未来竞争力的提升。这组数据还有一个关键点，企业认为成功的执行战略（45%认为非常重要）比成功的制定战略（40%认为非常重要）更为重要。

因此，未来我们在“十四五”战略实施过程当中，有效的进行过程管理，是推动我们企业发展和竞争力提升的关键所在。

那么如何才能做到这一点呢？下面我想跟大家一起分享国内外几个优秀企业的案例，来看一看他们是怎么做的。

惠普战略“十步法”

惠普公司大家都非常熟悉，在最新的世界500强榜单中位居前列，同时也是美国本土企业中“管理有效性”的佼佼者（2020年“美国企业管理有效性”榜单第十位）。

那么惠普是如何做到管理有效的呢？它的战略管理有效性，就非常值得我们参考和借鉴。

惠普对于战略管理的认识有一句至理名言，“plan is nothing，planning is everything”。

也就是说，我们做的战略规划报告，这样一个厚厚的本子，其实并不重要。重要的是什么呢？是我们在管理过程当中，能够通过动态规划来保证战略实施落地。惠普是如何推进他的战略实施落地呢？它的核心就是构建了“十步法”的方法体系。

图：惠普战略十步法

“十步法”顾名思义就是通过十个步骤来推进战略制定实施。

我们可以看到，在整个“十步法”中包含了从整体的业务范围和目标设定到现状分析，从而衍生出具体的解决方案和行动计划这一整套的方法体系。

在这样的方法体系里，蕴含着惠普对于战略管理的两个核心理念。

第一个核心理念是，惠普认为战略管理应该是一种基于长期的思考，要推进业务成功，实现全球领先地位，应该从一个更为系统全面的视角来考察企业所在的市场环境、业务领域和企业的发展定位。

所以我们看到，惠普的战略“十步法”，第一步是从“业务宗旨”起步的，就是先去明确我的关键领域是什么，往下再去推演出它的阶段性目标，以及结合外部环境、竞争分析等，形成相应的解决方案和路径设计。

第二个核心理念是，惠普认为除了关注长期的发展方向之外，短期的实施计划也是必不可少的。

一个好的业务计划能够帮助企业在若干年之内实现业务的不断发展，同时能够更好的去适应外部环境的变化。

所以我们看到第十步是“第一年的行动计划”。

在这个环节中，惠普的行动计划会明确在下一年度的某个具体时点，由什么样的组织，来完成什么样的工作，最终达到什么样的效果。这样的细化程度，可以直接以此为依据推进具体工作落实。

而这样的操作过程，实现了从战略性向操作性转化的特点。

图：惠普战略十步法的内在逻辑

另一方面，在“十步法”里还体现了惠普的一个关键管理思想，就是内外结合。

我们可以看到，在“十步法”的操作过程中，当企业第一步界定了“业务宗旨”之后，它从内部走向外部，通过市场、客户以及竞争的外部分析，来进一步明确企业未来的具体战略实施路径和相应的计划决策。

这就是内外结合的管理思想。

除了制定环节，在战略实施环节，这个思想也在充分体现。

我们可以看到“十步法”的具体执行当中还有一个关键步骤，惠普称之为“确证与监控”，实际上就是我们前面提到的战略过程管理。

在这个过程当中，企业对一些关键要素进行监控，从而推进战略的滚动优化和实施。

在这个环节中，重点监控的要素，就是战略分析中关注的两个环节，一是潜在风险的分析，一是企业跟外部机构相互依存，合作关系、竞争关系的监控分析。

这就构成了惠普从战略制定到实施的内外结合的一贯性，推动“十步法”形成闭环的管理机制。

在“十步法”的落地实施中，惠普制定了一个全年的时间表。在每年的7月份，惠普会启动战略制定或者三年滚动规划工作；9月份，惠普进一步把三年滚动规划向年度计划进行转化；年底的时候，进一步把具体的年度计划进行拆解，落实到相关责任部门；转过年来的每一个月，开始实行具体的战略执行以及月度监控。

这就构建了一个连年滚动、持续推进的管理体系。

壳牌“情景规划”

在石油企业七姐妹的发展阶段，壳牌曾经是一个非常不起眼的企业。

但是壳牌通过开发“情景规划”的管理方法体系，帮助公司有效预见了全球能源危机爆发，从而一跃成为现在知名的能源集团。

那么，壳牌的“情景规划”是什么样子的呢？

图：壳牌公司情景规划（山峰情景和海洋情景）

大家看到的这张图，就是最终呈现出来的情景规划的结论图。

这是在2013年，壳牌基于当时的外部环境来形成的两个关键情景设置——一个称之为“山峰情景”，一个称之为“海洋情景”。

壳牌以2010年为研判的历史基点，情景预判一直到2100年，是跨越90年的长周期分析。

两个不同的情景，是基于未来发展的两种不同预判，形成两个不同的环境发展情节和市场竞争故事，就像戏剧的剧本。

在相应的剧本中，一些关键时点会出现阶段性里程碑事件，该事件的出现意味着环境的变化，意味着企业需要调整战略措施，去保证它在市场当中保持领先地位。

情景规划的方法，让企业置身可能的环境变化中进行规划设计，这就像军队通过沙盘模拟战争一样，能够帮助企业更为深入的思考和更全面的实施战略部署。

情景规划会随着内外部环境的变化进行持续优化。

2017年，随着《巴黎协定》中具体政策得以切实落实，壳牌也在这一年优化了它的情景设置，衍生出最新的情景，也是他现在正在执行的——“天空情景”。

通过下图可以看到，该情景仍然是以2010年为分析基点，预见了未来90年的情景发展，标注出了能源行业的重要发展变化，以及具壳牌应该采取的战略举措等。

图：壳牌公司在2017年修订情景为“天空情景”

图：支持“天空情景”的数据分析

壳牌公司的“情景规划”体系是由五个环节构成的闭环体系。

这五个环节包括经营理念、竞争定位、情景开发、战略选择、战略循环等。

其中，经营理念、竞争定位类似于惠普的业务宗旨和战略目标环节，是在识别客户、判定竞争对手的基础上，明确自身的价值体系和目标体系。

情景开发借助对于行业发展的系统而缜密的数据逻辑，对未来发展形成综合分析和多元预判。

在这个基础上，发现战略方案，评估战略方案，完成战略选择。

最终，通过战略循环促进组织在业务和管理领域形成“双环学习”，持续提高应对环境不确定性的能力。

五个环节中，情景开发是最为中枢的环节，开发过程中形成的复杂的数据逻辑，推动着壳牌公司情景规划的滚动操作。

这个逻辑的构建，有两个管理要点值得关注。

第一点是，公司的情景开发，从纵向展开了三个层次。

第一个层次的情景是“全球情景”，基于大的全球能源发展和经济形势，来推演企业未来面临的外部环境，以及相应采取的规划举措。

第二个层面称之为“聚焦情景”，这个情景进一步聚焦到不同的国家和地区的发展策略上，以及不同的业务领域或者业务的不同环节应该如何去发展。

通过一些关键情景要素的梳理，指引企业的具体行动。还有关键的第三个层面，它称之为“项目情景”。

我们都知道，能源企业发展战略的实施，在很大程度上取决于一些大的投资项目。

“项目情景”实际上就是在战略规划的这个阶段开始去剖析，去分解，在项目执行投资这个层面应该如何进行相应的策略部署。

通过“项目情景”的设置，形成了壳牌公司从宏观战略分析、战略决策，到微观项目层面落地实施的逐层递进细化、逐步推进落地的情景设置。

图：壳牌公司开展三个层次的情景规划

另外一个关键点，就是在“情景规划”方法中，通过系统动力学的方法工具来剖析每一个层面（比如说全球情景层面、地区情景层面、项目情景层面）里边涉及到的关键驱动因素，明确这些关键驱动因素之间如何相互影响，相互传递，从而对企业的发展造成影响。

通过这样的一系列逻辑构建，来形成它规划决策的产生，并在战略执行过程中也沿着这个核心逻辑脉络，进行关键要素的监控，适时的调整规划。

图：壳牌公司以关键驱动因素来开展情景设计和实施情景监控

在战略循环中，一方面壳牌公司也采用了年度时间管理的方式。

年初1-2月份的时候，进行年度战略执行回顾，总结经验，探讨问题；4月份前后明确战略指导方针，启动情景规划；年中的时候形成公司级战略规划；8-9月份深入开展业务级战略研讨；10月份左右完成公司规划、预算和执行计划的编制工作，并到年底完成董事会审批；次年进入到战略制定阶段。

这样的时间管理，与惠普相似，都形成了明确的工作节奏，使得每个管理人员都明确相应开展的工作内容和时间要求，保证相关工作及时启动，按时完成。

另一方面，壳牌公司还构建了持续的滚动管理机制。

通过业务监测和管理监测，持续发现组织与环境变化的匹配程度，能力与竞争要求的差距水平，从而采取相应的调整和变革，确保组织管理高效匹配业务发展。

图：壳牌公司“双环学习”模式

壳牌公司开创性的设计了情景框架体系，逻辑框架以及相应的工具，保证了企业在整个战略制定和实施当中，一以贯之地进行管理工作推进，也使得我们看到壳牌公司在整个能源领域中立于不败的地位。

综上两个案例，国际优秀企业在战略实践中都十分关注战略执行的管理：以“统一思想”为起点，以落实任务或项目为终点，打造“方向明确、脚踏实地”的战略规划；以监测调整为抓手，以年度时间管理为重点，完善动态闭环的管理机制。

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