今年4月份，因为股神巴菲特的加持，把惠普送上了热搜。巴菲特的伯克希尔哈撒韦公司在4月6日披露，已**了近1.21亿股惠普公司股票。这是巴菲特最近一系列大型投资中的最新一起，结束了数年来缺少大型投资的局面。伯克希尔哈撒韦在向美国证券交易委员会（SEC）提交的文件中披露了这笔投资，按惠普当天收盘价34.91美元计算，这些股份价值约42亿美元。受此消息推动，惠普股价周三盘后大涨近10%。

HP从1939年1月1日正式成立，曾经开发出第一台爆款消费级计算机、开发出电子邮件系统、推出第一台激光打印机、以250亿美元收购康柏电脑成为PC的霸主……，至今83年，正真见证和推动了一个大时代的科技发展历程。惠普在1954-1994这40年间营业额的年复合增长率超过了15%，是那个年代企业成长的天花板。2022财年第一季度营收170亿美元，高于市场预期，同比增长8.8％；净利润为10.86亿美元，同比增长2％，市值超400亿美元。

每个成功的企业都不是偶然，其背后一定是企业家团队和先进组织能力的支撑，今天重点分享惠普战略规划十部法。其实不同公司用的不同战略管理模型，逻辑与理念大同小异，都是由外及内陆进行分析支持战略决策，再进行解码落地管理。

惠普战略规划十步法是一种考察业务环境、制订战略决策的方法，是一种具有双重目的的规划框架（阐述计划内容的格式、形成结论的流程与方法）：1、业务宗旨；2、五年目标；3、客户与市场（找机会）；4、竞争分析（优势、劣势以及威胁）；5、理想方案与战略（客户需求与公司发展需求相匹配的方案）；6、战略实施（战略路径图、工作细分、组织架构，回答在总体方法上如何做、在实施业务上需要做什么、在组织安排上“谁“对”“什么”负责）；7、财务预测（资源投入测算，明确投入产出比）；8、潜在问题与风险分析（进行假设情景规划，预测某些因素超出管控范围会带来什么样的影响和管控方案）；9、内外依存关系分析（任务之间的相互依存和支撑，明确先后顺序）；10、第一年计划（执行水平上，谁在“什么时间”做“什么事情”）。

在这里，重点说明一下计划与规划的区别，惠普内部特别流行一句话：PLAN IS NOTHING；PLANNING IS EVERYTHING。一纸计划无关紧要；动态规划才是关键。计划是纸，规划是过程。

在惠普的战略规划中有两个特别重要的角色：总经理、流程推进专家。总经理进行资源调配、指令下达、成果验收，流程推进专家负责赋能、过程管理监控并在公司内部沉淀成为组织能力。

总经理：总经理直接对规划流程以及最终结果的质量负责任：1）启动和推动整个规划流程；2）获取并承诺资源，扫除障碍；3）选择规划流程推进专家；4）领导管理团队作出最终决定；5）将计划与所有员工沟通。

流程推进专家：把规划流程教给团队并在整个过程中提供辅导。1）管理“流程动力学”（排定日程、促进沟通、上报棘手问题）；2）通过以事实为依据的分析协助推导和测试重要假定；3）把团队注意力集中到关键决策点上；4）根据环境需要指导团队“剥洋葱”；5）鼓励团队进行创新和突破性思考；6）整合思想并随时检查进度；7）管理团队氛围、促进建设性冲突。

1、企业宗旨：设立目的主要是为本企业组织和合作伙伴提供明确的发展方向，让组织里的每一个人都清楚的了解到自己应完成的工作使命、客户需求、企业目标、业务及技术环境等诸方面。作为决策的参考背景、合作的焦点、激励成功的动力、公司员工的信念、向心力、步调一致之根本。

企业宗旨在梳理过程中要充分调研、与客户沟通、发动员工参与，必须言简意赅、少用或不用形容词。以此揭示客户至上的指导思想、明确说明企业组织存在的道理、清楚勾划公司的未来前景、确保指导思想在公司各层的贯彻，真正起到的指引作用。

惠普公司的企业宗旨：创造信息产品以便加速人类知识的进步，并且从本质上改进个人及组织的效能。

中国惠普的愿景：培养一流国际人才，提供全面创新服务，与中国共同成长。

2、把握企业战略方向，制定3年目标。定义企业使命（Mission） ，即企业/部门的重大责任，须清楚地陈述在一定的时间内可以实现的一个或一组目标，这些目标可以作为本组织凝聚力的出发点。

3/4、市场、客户及竞争分析。对市场进行不间断的审视，分析商机和不同的市场区隔（如行业或地域）其出发点就是我们是否能够在获得更多的市场份额并且赢利。

机会在哪：了解市场需求、趋势及方向、本企业所参与的目标市场、技术变化、经济状况、政府规定的相关法律和条例；

对象是谁：分析并找出重点客户、客户现在及未来的需求、客户怎样分类（按行业分、按地域分、按应用分、按产品类别分、按职业分、按年龄分等）；

威胁何来：对于要与之竞争市场的对手优势及劣势、竞争对手的战略（市场策略、产品策略、价格策略等）考虑及其可能的行动、你自己在竞争中获取的可能性。

自己表现如何：分析自己，自己的核心竞争力及影响目标达成、造成机会差距的痛点问题。

5、理想方案与战略制定。在定策略前先明确关键成功要素和障碍因素。

关键成功因素：是指像水和空气一样的基本条件。只有满足了，才会有一个取胜的基础。一般不超过3—4个。可从技术和技能、人员、机构、市场、服务、政府规定等方面考虑。

主要障碍性因素：指保障条件（参考木桶效应，木桶的装水能力由最短的那根决定）。具备了这些条件就能更好地完成任务。如，销售技巧、培训、客户满意度，新业务领域的开发等。

基于前期的分析、关键成功要素、主要障碍因素等内容制定对应的策略。策略的思考主要分为三个级别：功能级别的策略、业务级别的策略、公司级别的策略。

策略制定要通盘考虑与本组织有关的人和资源配置，描述怎样才能达到本组织设定的目标，如何安排及使用人、财、物、资源。

策略选择的要点：1）紧紧围绕你要实现的业务目标，从KSF、CBI（可从SWOT结果中引出）中找到实现目标的策略；2）策略应该是简明扼要的、目标一致并可实现的；3）强调你的核心优势以利保持这个势头，避开你的劣势；4）记住你的假设条件，保证它们成立，如KSF、CBI……5）策略应该具有灵活性；6）熟知你的客户的特点，他们的需求和期望；7）了解你的竞争对手，切勿低估他们；8）务必要在深思熟虑后再思考你的策略；9）策略制定后要宣传而不是让人去猜。

策略实例：

1、适度扩展UNIX产品分销阵容，以满足高速增长的市场需求。

2、结合不同行业典型发展趋势，倾注更多资源投向有优秀本地解决方案的独立软件开发商。

3、积极扶持希望在高端领域一展风采的合作伙伴，带领并支持他们尽快进入以解决方案为中心的高端应用领域。

6/7、财务预算分析和具体的实施计划。将策略解码为具体的项目和行动计划并评估需要投入的资源。设定好财务层面的目标和投入产出比。具体详见前期文章《战略解码—助您跨越规划到落地的鸿沟》。

8、潜在问题和风险分析：了解潜在的风险并制定应急计划以对付外界环境变化，如市场、客户、国家规定、国际条件，经济状况等，把潜在的问题一一列出，分析问题发生的可能性，制定应急计划、指定处理这些问题的负责人。

9、实施计划中的相互依存关系：搞清组织机构内与其他部门的相互依存关系，自己需要谁的、什么样的支持？

10、第一年的计划：从中长期战略中分解到今年需要完成的目标和内容，把想法/高阶策略转换为行动。明确定出今年的业务考核指标和实施策略，根据今年的实施策略，定出行动计划的具体内容，责任到人，做出预算。具体详见前期文章《如何做好年度经营计划1-3的系列文章》。

惠普企业战略规划十步法实际操作：

第一步：客户及市场需求分析；

第二步：竞争环境分析；

第三步：企业宗旨/战略方向分析；

第四步：三/五年业务发展目标；

第五步：关键成功要素分析；

第六步：制定策略实施计划；

第七步：财务分析；

第八步：潜在问题和风险分析；

第九步：实施计划中的相互依存关系；

第十步：制定第一年计划。

当下，战略这个职能在很多公司还是属于比较边缘化的状态。要么是认知不到位，觉得没有战略公司也一样发展、运营的很好；要么是公司在逐步重视战略，战略管理的职能没有能力承接和发挥这个作用，没法承接，战略还是停留在老板的脑袋里。往往导致：

1）无法集中在核心业务赢利问题上，2）不能找到业务增长发动机，3）业务发展的层次不清；4）对客户的价值定位凌乱；5）执行的决心不坚定；6）组织架构中各层的业绩考核不清晰；7）心气浮躁决策随意——不事战略规划，不靠核心竞争力；8）群体素质不高，经营上成功，文化上失败；9）执着于“小富即安”或有雄心壮志但是找不到落地路径。