外界熟知的华为铁三角，是项目铁三角，是华为铁三角模式的核心组成部分（后面将重点讲解）。华为铁三角模式的构成体系包含两个方面：一个是项目铁三角团队，另一个是客户系统部铁三角组织。华为铁三角的基本结构和相互关系如下图所示。从三台架构（前台、中台、后台）视角来看，项目铁三角与客户系统部铁三角均属于前台组成部分，都是直接面向客户最前沿的企业一线组织单元，以及企业内部最小的经营单元，只是具体组织形态有所不同。前者是非长期、非固定的临时团队组织形态，类似“流水的兵”，而后者则是长期、固定的组织形态，类似“铁打的营盘”。项目团队层面的铁三角由三类角色组成，包括客户经理、方案经理、交付经理。这些职责针对具体的项目进行人员任命，受项目运作时间的约束，对项目的经营结果负责，因此类似“流水的兵”。而客户系统部层面的铁三角也由三类角色组成，也包括客户经理、方案经理、交付经理。这些职责针对具体的客户进行人员任命，是固定职位，长期存在，进行客户的深度耕耘，因此类似“铁打的营盘”。

系统部铁三角是职能—项目型矩阵组织，它主要负责公司系统部整体经营指标达成；负责公司系统部客户群的市场规划、客户关系平台建设和维护；负责公司系统部的机会点挖掘，并组织资源实施项目，对项目成功及赢利负责；负责公司系统部的交易质量改善、客户满意度提升；负责公司系统部内部竞争目标达成等。它的主要作用是为项目铁三角提供支撑，是项目铁三角各角色资源的来源以及业务能力的建设平台；同时，系统部铁三角的资源和能力建设的责任主体是系统部平台以及地区部和代表处平台。代表处/地区部平台建设（如地区部销售管理部、地区部解决方案部、地区部交付管理部、地区部人力资源部、地区部财经部等）直接支持系统部铁三角，间接支持项目（群）铁三角团队运作，从而形成一个立体、互动、高效的铁三角运营体系。任正非对系统部铁三角的评价：它并不是一个三权分立的制约体系，而是紧紧抱在一起生死与共、聚焦客户需求的共同作战单元。它们的目的只有一个，那就是满足客户需求，成就客户的理想。

二、项目铁三角

1、铁三角模式的由来

项目铁三角，起因于华为苏丹代表处的一次失败投标。2006年8月，在苏丹首都喀土穆，苏丹电信邀请华为和另一家供应商参加移动通信网络的招投标，华为苏丹代表处在努力了两个月后，在仅有一个竞争对手的情况下，却投标失败。

之后，当地代表处的各个部门开始总结反思，梳理了争取中标过程中的众多不足之处，但似乎都不足以“致命”。讨论到后期，一位主管注意到了一个现象：华为与客户商谈的时候，总是负责人带着七八个人去，每个人都会向客户解释各自领域的问题，却没有人在意总体解决方案。对此，客户的CTO当场抱怨道：“我们要的不是一个数通网、不是一个核心网、更不是一张简单的传输网，我们要的是一个可运营的电信网！”此外，考虑到客户处于地广人稀的沙漠地区，竞争对手在他们的标书上为客户设计出了太阳能和小油机发电的“光油站点”，而华为团队给出的竞标方案还在使用传统的大油机，明显没有充分关注到客户运营成本的压力。这是一个不该发生的错误，华为客户端的负责人在前期与客户交流时便已获取了客户的相关需求与信息，但没有及时有效地将其传递给产品端的小伙伴。而产品端的小伙伴受制于各自业务部门的属性，同时受到传统报价模式的影响，没有给客户报出一个整网的解决方案。

苏丹代表处很快从这次失败中吸取了教训，表象背后暴露出来的是组织架构与客户端的需求不匹配，绝大多数人还在按照传统模式运作，客户经理不懂产品，产品经理不懂交付，交付经理不涉及客户界面，每个产品部只是简单地沿用在国内的报价模式，只关注自己的一亩三分地，缺乏统一协调的整网解决方案。反思到这一问题后，代表处意识到必须调整自己的组织，使自己的项目组织能够与客户组织成功匹配，从而争取做厚客户界面。

为解决组织结构的问题，2006年底，苏丹代表处改变了项目团队作战方式，任命饶晓波、王锷、王海清三人组成三人小组，分别负责客户关系、交付、产品与解决方案，首次把销售力、交付力、产品力拧成一股绳，面对客户实现接口归一化，做到无论是产品介绍、销售，还是交付，都能实现统一标准，通过协力真正满足客户需求。三人一同见客户、一同交付、一同办公，甚至一起生活，客户经理、产品经理、交付经理三个角色很快融合到了一起，并且逐渐了解对方领域的知识和技能。客户们惊讶地发现，曾经七嘴八舌、各执一词的华为销售团队，现在发生了巨大的变化，不同问题会由不同的人进行专业解答，在出现遗漏时还会相互补台、及时化解。最初的点对点被动响应客户，很快转变为面对面主动对接客户，客户们的脸上出现了久违的笑容，代表处在以后的项目上也逐渐取得了竞争优势。代表处在磨砺三年之后，在2009年获得了苏丹运营商的全国G网最大的项目。他们给华为高层领导汇报的时候写下了这样一段话：“三人同心，其力断金，就叫‘铁三角’吧”！

在苏丹代表处取得成功之后，北非地区部很快将铁三角销售模式在各代表处和关键客户群中进行了推广，效果十分显著。华为销售服务部在进一步总结一线成功实践的基础上，逐步在全球范围内普及了铁三角销售模式，之后，华为在全公司推广和完善这一组织模式，“铁三角”组织模式日益成熟和系统化，成为华为的一张“王牌”，为华为的快速发展立下了汗马功劳。

2、项目铁三角的团队结构

铁三角究竟是什么？铁三角不是三个人，也不是三个部门，而是企业为客户创造价值所必需的三种能力。我们把这三种能力分解到三个角色上，分别为客户经理/客户责任人(Account Responsible，AR)、方案经理/解决方案责任人(Solution Responsible，SR)、交付经理/交付责任人(Fulfill Responsible，FR)。

客户经理：是相关客户和项目铁三角运作、整体规划、客户平台建设、整体客户满意度、经营指标的达成以及市场竞争的第一责任人。作为客户群规划的制定和执行者，客户经理需要做好市场洞察、制定目标和策略、规划执行和调整、建设品牌等工作。作为销售项目的领导者，客户经理需要组建团队，制定目标和策略，监控和执行，做好竞争管理。作为全流程交易质量的责任者，客户经理需要做好线索管理，管理机会点，识别客户群风险，把关合同质量，监控合同履行质量，交付项目工程、项目收入和回款等工作。作为客户关系平台的建立和管理者，客户经理需要做好规划客户关系、拓展客户关系、管理客户关系等工作。

方案经理：是客户和项目整体产品品牌和解决方案的第一责任人，从解决方案的角度帮助客户实现商业成功，对客户群解决方案的业务目标负责。方案经理的责任：通过与客户沟通，挖掘机会点，促成机会点向项目的转变，实现市场突破；理解和管理客户需求，制定客户化解决方案，引导解决方案的开发；组织制定客户化解决方案并推广，保障解决方案的竞争力；在针对CXO及关键技术层的对话中，提供解决方案层面的支持，创造客户价值，获得客户的信任。

交付经理：是相关客户和项目整体交付与服务的第一责任人。交付管理和订单履行经理的职责：作为交付管理客户满意度的责任人，为客户提供及时、准确、优质、低成本的交付，对项目交付的满意度承担第一责任；作为契约化交付的责任人，通过合同关键条款的控制、合同谈判、合同交接、合同履行、合同变更、合同开票等全流程管理合同业务，提升项目的契约质量和履约质量，促进对客户的契约化交付。

3、项目铁三角的考核与激励

对铁三角销售团队的考核，主要包括合同财务、卓越运营和客户满意度三大指标。合同财务指标包含收入、利润、现金流和成本达成情况；卓越运营指标包含业务、质量、时间和预算等合同条款履行情况；客户满意度指标则包含客户体验、问题解决和关系维护情况等。在不同时期，考核原则和考核目的都没有发生太大的变化，但是在考核方式、内容和考核权重上会根据市场发展成熟度进行匹配，在不同市场条件下，即使是同一角色也可能存在差异。

客户经理：主要职责是确保为客户创造价值，使客户满意，与客户建立良好关系；关键指标是销售目标达成（收入、利润的前提）、回款目标（现金流）达成和客户满意度，这是内部考核指标，而真正以客户为中心的价值创造才是根本。客户经理既代表客户的利益又代表公司的利益，掌握二者的平衡才真正体现出客户经理的能力。

方案经理：主要职责是为客户提供满足其需求的、有竞争力的解决方案，关键指标是销售目标的达成（收入、利润的前提）和产品市场份额（收入、利润的前提）保障。因此，方案经理要懂得如何呈现产品与解决方案的价值，站在客户的维度去思考价值创造，以及如何让客户感知和认可相关的独特价值，价值呈现的深度和高度最能体现出方案经理的能力。

交付经理：主要职责是保障合同成功履行，以及客户对合同履行的满意度，关键指标是收入的达成、成本控制和卓越运营指标。交付经理需要在项目早期介入，参与产品与解决方案设计，在合同和订单产生的过程中提前控制和避免交付风险，并与客户达成一致。在这个过程中，与客户经理和方案经理的协同以及与客户达成共识的水平，体现出交付经理的能力。

以上三个角色在考核时会采用平衡记分卡模式，主要考核指标一般可分为关键财务指标（70%）、关键举措（20%）、团队合作（10%）和个人学习与成长（加分项），按照公司目标制定管理办法进行目标制定，按照公司个人绩效考核管理办法进行考核，考核结果按照公司激励与奖励管理办法进行应用。

华为对铁三角销售团队考核激励的方法主要可分为以下三个方面：

（1）奖金分配制度

华为在一线铁三角销售团队的奖金分配上，坚持不搞“销售提成制”，而是基于目标达成率的“奖金包分配模式”，即按照“贡献和利润分享制”，再辅以项目奖励，实现集体与个人的利益平衡。通过这种方法，企业可以不断强化铁三角团队协作机制，摆脱个人英雄主义，走向团队共赢，实现共同目标。

（2）考核指标

华为将市场划分为空白新拓展市场、成长性市场和成熟市场三类，分别结合市场难度，对考核指标进行动态调整。比如针对难点市场，其销售额目标的考核比例可以调低一点，但是市场关系和格局目标可以定高一点；在成熟市场前人栽树后人乘凉的场景下，则把销售收入和利润目标的考核比例定高一点，必须付出努力才能够得着，这样才能在不同市场之间做到平衡。

（3）落实“以客户为中心，为客户创造价值”的协同价值导向，华为不断强化市场、销售、研发、供应链都应面向“实现客户需求，让客户满意”的价值诉求，通过面向市场和客户的考核指标进行拉通。主要做法是：在上下游业务单元之间形成考核联动，设置客户满意度指标，并利用考核指标的互锁，让所有部门都面向客户进行承诺。

真正的铁三角只有一个共同目标，今年会有多少订单，形成多少收入和回款。在分钱的时候，也要基于这个目标制定一个奖金包，而不是在各自的职能部门拿提成。为什么要制定统一的奖金包？因为如果订单拿不下来，大家都没有收入，这时候该补位的角色便会赶紧补位，而不是互相埋怨和拆台。所有考核和激励的目的，是让每节车厢都能成为动力源，协同一致；让团队中的每个人都敢于争先，勇于争先。

4、铁三角的决策授权机制

决策授权机制对铁三角销售团队至关重要，甚至可以说，没有充分的决策权，华为的铁三角销售团队绝不可能取得如今的辉煌成就。让一线团队直接决策，是华为屡战屡胜的一大法宝。华为的各级销售决策团队会依据销售授权，在销售项目的关键决策点进行决策。具体而言，在华为的LTC流程中，包含立项决策、投标决策、合同决策、合同变更决策、合同关闭决策五个方面的内容。

为了能够让“一线作战团队直接决策”彻底落地，华为的铁三角销售授权有一整套完整流程：（1）制定授权方案（2）审批授权方案（3）制定授权书（4）授权应用支撑（5）监控及持续改进授权。

5、项目铁三角与后端的平台部门之间的关系

铁三角团队直接服务客户，后端平台部门通过支撑铁三角来间接服务客户，铁三角团队与平台部门之间的工作接口关系如下图所示。

铁三角团队与平台部门之间的工作接口关系

项目铁三角作为承接项目经营结果的责任主体，其中每个角色对接的平台部门与本角色的项目核心职责息息相关。

客户经理：对外，客户经理要在项目期间建立并维护客户关系，在项目过程中管理并控制客户的期望值，对于这些工作，平台部门无法提供帮助，只能靠客户经理自己完成；对内，客户经理要驱动盈利性销售，负责报价、融资、财务测算、风险管控等很多专业性极强的工作，在这些方面，客户经理必须得到平台部门的帮助才能履职。

方案经理：方案经理在项目中作为客户需求的代表，需要理解、引导、控制客户的需求，生成有竞争力的解决方案。但是在高科技行业或复杂的业务场景中，单靠方案经理往往无法承担这样的职责，方案经理的履职必须得到平台部门的强力支持。

交付经理：交付经理主要负责按契约交付，但是正所谓“巧妇难为无米之炊”，交付经理的工作也要得到平台部门中采购、供应链、物流等相关部门的支撑才能完成。

6、项目铁三角与LTC流程关系

在苏丹代表处试点铁三角的运行经验得到推广后，为加强公司机关各部门（产品、研发、采购、供应链、交付等）对客户界面铁三角的有效支撑，华为公司从2007年开始进行了LTC（从线索至回款）端到端流程变革。

LTC流程与铁三角关系如下图所示，LTC流程就是从管理线索到管理机会点，再到管理合同执行的主业务流程。这是一个完整的价值创造的端到端流程，华为以铁三角运作模式贯穿整个LTC流程，LTC流程帮助华为更早和更快地发现、挖掘销售线索，并将销售线索不断转化成销售机会，然后通过销售机会的培育和管理，将机会升级成销售项目，再通过销售项目的系统运作和管理，大幅度提升公司的销售效率和项目成功率。

LTC流程+项目铁三角

三、华为铁三角的启示

华为项目铁三角，是华为几十年来在销售领域的智慧结晶，它来自实践，同时又在实践中得到了检验。铁三角是华为一直提倡的流程型组织在客户端的具体实现模式，对于华为项目铁三角的特点，可以总结为四个关键词：

客户导向。项目铁三角，是一个贴近客户的敏捷化组织，其核心是建立以客户为中心的项目团队，共同负责项目运作端到端的闭环责任。在深度理解客户需求的情况下，做厚客户界面，以项目为中心的团队营销方式，对客户进行立体营销，从商务、交付、产品解决方案等各方面来满足客户需求，为客户提供定制化的解决方案和快速响应的服务。

赋能一线。作为最贴近市场和客户的一线作战单元，在企业授予的权限和预算范围以内，项目铁三角团队具有经营管理、奖金分配、资源调度、相关重大问题决策、成员绩效目标承诺和关键绩效指标制订等重要权利。华为不仅给予了铁三角组织在合同盈利性、合同现金流、客户授信额度、合同条款等方面的基本授权，还引入了项目制授权模式，让项目铁三角团队在立项、投标、签约、合同变更与关闭等多个方面的决策上拥有充分的自主权，从而极大提高了一线决策的灵活性、及时性，实现了决策前移，调动了团队的积极性和作战热情，在授权范围内有权力直接呼唤炮火，保证了对客户需求和市场竞争的准确把握与快速响应。

团队协作。华为铁三角以客户经理、方案经理、交付经理组成的工作小组，三者任务目标一致，思想统一。通过分工合作，密切配合、协同作战，形成了一个高效的团队。将客户经理的单兵作战彻底转变为小团队作战，用团队专业化取代个人专业化，“力出一孔、利出一孔”，提升了项目执行效率和成功率，增强了市场竞争力和客户满意度。

平台支撑。铁三角组织是一种小前端、大中台的组织，实现了一线快速决策与后方资源支撑的平衡。前线轻量化，能够快速响应市场和客户需求，而中台则集中了大量的资源和能力，基于市场变化灵活进行资源的调配。华为为了打造专业化的后台，在深圳总部和片区层面构建了强大的技术研发平台、市场营销平台、法务平台、财务融资平台、“重装旅”、“战略预备队”等，为前端铁三角组织提供了强有力的支持。

华为铁三角的启示，在于它展示了一种高效的组织运作模式，企业可以将为客户服务的各项能力尽量延伸到客户界面，并使这些能力能够有效协作，最大限度为客户成功和企业商业成功服务。