华为早期并没有战略。要说华为有战略，也就是＂跟随＂。华为的运营商业务跟随爱立信；华为的企业业务跟随思科，华为的消费者业务跟随苹果、三星。

2002年起， 华为开始编制战略规划。华为对战略的重视是从2002年开始的。

任正非意识到，华为必须通过战略把他们都团结在公司，让他们进入这个大游戏。2002 年，华为引入了美世公司的一套VDBD战略模型一价值驱动的业务设计。2006 年，华为正式引入了IBM的BLM,并将这一年的战略规划命名为“803规划”。之后的规划均被命名为“80X规划”。经过十多年的实操打磨和优化，华为逐步完善了这套模型，使之成为中高层制定战略的必备方法。简单来说，这套模型是从公司的愿景和使命出发，编制中长期的业务发展战略规划，通过一致的、规范的方法来指导战略开发过程，使集团、BG/SBG、BU/PL、FU,MU保持协调一致，确保战略管理例行化、日历化。其核心逻辑是，从差距分析开始，识别业务的关键问题，以价值转移趋势分析、客户需求偏好发展 预测及洞察客户财报为牵引，围绕客户选择、价值定位、价值获取／利润模式、业务活动范围、战略控制点、风险管理等 6 个方面进行业务设计选择，识 别 可牵引的创新焦点， 确定集团、BG、BG/PL、SBG、区域及功能部门的中长期发展战略、关键里程碑和 财务目标。它通过编制支撑业务设计、实现战略意图目标的关键 任务及举措，分析差距与关键问题的根本原因，进行组织、人才、文化与氛围的规划， 以确保战略规划的可执行与目标的达成。

第一个环节：战略制定

1984年，IBM被誉为“全美最受推崇的公司”。20 世纪80年代未、90年代初，IBM陷入困境。1991—1993年，IBM 累计亏损162亿美元。1993年4 月1日，郭士纳临危受命，正式加入IBM，成为董事长兼CEO , 并开始大刀阔斧地改革。

半年内，郭士纳通过削减成本、调整结构、确定发展根基、 外围解决企业文化、构筑领导集体、展示愿景、激发雄心等方式， 逐渐稳定了 IBM 的军心。一年后， IBM 获得了长足发展 由1993 年亏损 80 亿美元， 转变为 1994 年盈利 30 亿美元。之后的故事， 大家都知道了：“大象 也 能跳舞。” 2002 年， 在郭士纳的主导下， IBM 开发了 BLM。

1997 年年底， 任正非带领高管团队参观 IBM 总部。之后， 华为决定全面学习 IBM, 持续变革 20 多年。2006 年， 华为正式引入了 IBM 的 BLM（ 见图 3—2 )。BLM 是用于战略制定与执行联结的方法与工具， 它的 8 个标准模块建立了管理者的统一语言。BLM有以下原则：

1、战略 不能被授权： 业务领导负责 引领战略制定和执行， 包括有效沟通战略；

2、聚焦差距：聚 焦关键 业务差距和问题，注重结果；

3、市场洞察：深 刻理解外部市场趋势和其对业务的启示；

4、战略性 业务组合管理：平衡成熟和新兴业务，保 持 业务的可持续发展，即注重所谓的“第二曲线”管理；

5、战略落地：强调战略制定到执行的一致性逻辑思考，以 及 组织能力与战略的适配；

6、组织能力一致性：强调 组织各能力之 间的协调一致性，分 析执行中的组织保障和根本原因；

7、组织协作：相 关业务部门在战略 制定过程中的充分研讨、协同、 共识和承诺。

所有的战略都是因不满意而引发的。如果你对自己当前的状态很满意，那么你是不需要讨论战略的。所以差距分析是战略的起点。然后我们看战略维度。如果我们制定的是公司级战略， 那么我们会从市场洞察入手；如果我们制定的是业务级战略，那么我们会从战略意图入手 。在差距分析之后，我们要进行市场洞察 。市场洞察的目的在千洞察外部市场的变化趋势，更重要的是帮助我们从业务的角度理解这些变化。发现新的业务机会，发现新的高价值的业务区域，可以为后续的业务设 计等活动打下基础。市场洞察的方法是五看 看趋势、看客户、看竞争、看自己、看机会。

战略意图是什么呢？比如领导画了一个圈，他通过这个圈告诉你应该做什么和不应该做什么，以及做到什么程度。这位领导就是在表达战略意图。所以， 战略意图可以导出愿景、长期战略目标、短期目标。

而如果我们要制定公司战略， 那么我们必须先做出选择。我们可以从市场洞察入手，从外部着手分析我们遇到的机会和面临的威胁，识别谁是我们的对手，谁是我们的目标客户。

接下来就是确定创新焦点。确定创新焦点可以让我们结合自身优势，抓住机遇，把资源投入关键创新点，避免在非战略机会点上消耗资源和力量。

而战略的落脚点 在哪里呢？答案是业务设计。业务设计就是我们俗称的商业模式 。商业模式通常是业务层 面的模式。没有人会问华为的商业模式是什么 ， 联想的商业模式是什么 。人们只会问华为手机的商业模式是什么，联想笔记本电脑的商业模式是什么。所以“商业模式” 的真正含义是业务设计， 它是整个战略的落脚点。业务设计由如下儿部分构成。

1：

客户选择

业务设计的核心问题：你的客户是谁？你基于什么原则对客户进行结构化分类？客户选择你的原因不在千你能做什么，而在于能与你合作多久。

在这个世界上，“把我的思想装进你的脑袋”和“把你的钱装 进我的口袋” 是两件最难的事。客户就是心甘情愿把钱装进我们口袋的人。所以， 我们要以客户为中心。选择客户， 就是确认谁愿意为你的产品与服务买单。谁付钱给你， 谁就是你的客户。是否付钱是客户和用户的重要区分。客户是唯一的，用户是真正使用你的产品的人， 却未必是付钱的人。比如你通过京东商城购买了一台华为手机， 并把它作为送给夫人的生日礼物。那么， 对华为而言， 京东商城是华为的客户 渠道客户，因为京东是付款给华为的唯一特 定主体。而你则是京东商城的客户， 因为京东商城收到了你支付的手机货款， 但你的夫人却是华为手机的最终用户。手机好不好， 应 由实际使用手机的人一 你的夫人来做评价。若你的夫人有良好的 手机体验， 那么一切运转顺畅。若你的夫人的手机体验并不好， 那 么她可能会要求你今后不要购买华为手机。即便京东商城大量进 货，使华为手机的发货状态看起来很好，但这些手机并未真正销售 给消费者， 而是积压在京东商城， 这样的状态必然不可能持续。因为京东商城不可能为华为手机无限沉淀资金 。在这个案例中， 京东商城是华为的客户，你是京东商城的客户，你的夫人则是华为客户的客户的用户， 也就是华为手机的最终用户。最终用户体验的满意度， 将决定产品未来的可持续发展能力。

最高层次的以客户为中心，不仅仅是以客户为中心、让客户满意，而是能够洞察客户需求，提升客户体验，最终提升用户体验。让末端消费者满意， 才是端到端的价值链管理 ， 才能真正做好业务设计， 实现战略意图。事实上， 华为的市场洞察工作不仅能洞察客户需求， 还能关注客户的 KPI。应该说， 这是非常有远见的做法。

2：

价值定位

你提供什么产品、服务或韶决方案给目标客户？你所提供的产品、服务或解决方案的独特性和竞争力何在？价值定位也就是价值主张。定位理论是由美国著名营销专家艾· 里斯与杰克· 特劳特千 20 世纪 70 年代早期 提出的。1996 年， 杰克· 特劳特梳理了 25 年的工作经验， 写出了《新定位》一书。这本书更符合时代特征， 其核心思想源于定位理论。定位理论的产生， 源千人类信息传播渠道的拥挤和堵塞，是在信息爆炸的时代背景下的商业运作的结果。科技进步和经济社会的发展， 几乎把消费者推到了无所适从的境地。首先是媒体信息 的爆炸。广播、电视、互联网的海量信息使 消费者应接不暇。其次是产品的爆炸。仅电视就有大屏幕、小屏幕，平面直角、超平、纯平之分，从耐用消费品到日用品， 众多的产品令人眼花缭乱。再次是广告的爆炸。电视广告、广播广告、报刊广告、街头广告、楼门广告、电梯广告，广告真可谓无孔不入。因此， 定位就显得非常重要。定位让产品（ 这里指广义的产品，包括产品、服务与解决方案）在潜在客户的脑海 里拥有一个合理的位置。笔者把它归结为四个字： 夺人心智。

定位的菲本原则不是去创造某种新奇的东西，而是去操纵人 们心中原本的想法， 去打开联想之结。夺人心智的真谛就是＂攻心为上＂。消费者的 心灵才是营销的终极战场。消费者有五种思考模式：只能接收有限的信息，喜欢简单、讨厌复杂，缺乏安全感，不 会轻易改变对品牌的印象， 想法容易失去焦点。掌握这些特点有利于公司占领消费者心目中的合理位置。而定位的方法有很多， 比如强化自己巳有的定位、比附定位、第一定位、市场空白定位、品类 定位、再定位等。按照艾· 里斯与杰克· 特劳特的观点：我们可以为产品定位，也可以为一项服务、一家公司、一个机构，甚至一个 人定位。定位并不是要你对产品做出改变， 而是要你为产品在潜在客户的脑海里确定一个合理的位置 ， 使你的潜在客户熟知产品。定 位是对现有产品的一种创造性试验 。定位意味着改变产品的名称、价格及包装， 产品本身并没有改变。定位修饰的是产品的外在， 其 目的是让产品得到潜在客户心中的有利地位。所以杰克· 特劳特说：“定位可以令你的公司和产品与众不同，并使之形成核心竞争 力；对受众而言， 定位让公司的品牌更加鲜明”。特劳特（ 中国） 品牌战略咨询有限公司总裁邓德隆说：”所谓定位，就是让品牌在 消费者的心智中占据最有利的位置，使品牌成为某个类别或某种特 性的代表品牌。当消费者产生相关需求时， 消费者便会将定位品牌作为首选， 也就是说， 这个品牌占据了这个定位。”

按照艾·里斯与杰克．特劳特的理论，我们身处的社会已成为一个过度传播的社会， 而消费者只能接受有限的信息 。消费者抵御这种“信息爆炸＂的最有力武器就是最小努力法则一痛恨 复杂、喜欢简单。产品在顾客心目中通常都有一定的位置。例如， 人们通常认为，可口可乐是世界上最大的饮料生产商，格兰仕是中国最大的微波炉生产商，北京同仁堂是中国最著名的中药店， 华为是中国高科技通信设备商的代表， 等等。这些产品 和服务的提供者所拥有的地位是通过与消费者的长期交易而获得的，是其他公司很难取代的。也就是说， 消费者不会轻易改变对品牌的印象。定位的基本原 则不是去创造某种新奇的东西， 而是去操纵人们心中原本的想法， 去打开联想之结。定位的目的是占据顾客心目中的有利地位。因为只有这样， 产品才能在市场上赢得有利的竞争地位。

一般来说，企业在业务设计与市场营销中的失误表现为两方面：一是在市场逐渐成熟后，企业不能及时构思新的定位，从而 使自身陷入困境。例如， 在国内的冰箱、电视机巳拥有成熟技术 之后，如果有一个厂家仍然宣传自己是第一个引进国外技术的厂 家， 就会让人笑掉大牙。而海尔的“海尔 ， 中国造” 的定位则收到了极好的宣传效果。二是企业的不断扩张和多元化发展 ， 使消费者对产品的印象越来越模糊。美国雪佛莱汽车公司就经历过这 样的事情。过去， 雪佛莱汽车是美国家庭汽车的代名词， 但在雪佛莱扩大生产线后， 消费者心中原有的“ 雪佛莱就是美国家庭汽 车” 的印象焦点反而模糊了， 而这让福特站上了第一品牌的宝座。

“三九胃泰＂曾是我国著名的胃药生产商 ， 但其生产啤酒的决定使自身陷入窘境 。众所周知， 饮酒会对胃肠道产生不良刺激，胃 药生产商同时也在生产啤酒，这不正是《自相矛盾》这一古代寓言 的现代翻版吗？定位的真谛也是＂攻心为上＂，消费者的心灵才是营销的终极战场。从营销传播的角度来看 ， 定位并非要在改变产品上下功夫，因为产品已是生出来的孩子，已经定型，不大容易 被改变， 而容易被改变的是消费者的“心”。

当然，我们应优先考虑定位，即在战略制定、业务设计时就要考虑定位。在广告泛滥、信息爆炸的大背景下 ， 消费者必然要用尽心力筛选产品， 以剔除大部分垃圾。例如， 尽管市场上饮料众多，但只有可口可乐、娃哈哈、乐百氏这几个品牌为人们所熟知，并且这几个品牌在人们心目中还是有一定顺序的一可口可 乐一定是第一名， 至千第二名、第三名是哪几个品牌， 就要看厂家的定位策略了。人们总是容易记住第一名。谁都知道世界第一 高峰是珠穆朗玛峰 ， 但极少有人能说出第二高峰。人们能很快说出体育比赛的冠军， 亚军则不易给人们留下印象 。所以， 在价值定位中，企业要善千找出自己所拥有的令人信服的某种重要属性， 并通过一定的策略和方法， 让自己的品牌给人们留下深刻的印象。第一， 强化自己巳有的定 位。如果企业现有的产品 和服务已在消费者心目中占 据一定的有利位置， 那么企业在业务设计时就要考虑这种定位，并反复向人们宣传这种定位，不断强化产品在 消费者心目中的形象 ， 也就是自己的特色 。而这种强化必须是实事求是的。例如， 在我国的冰箱生产厂家中 ， 海尔反复强 调自己的“高品质”，新飞则宣传自己是节能冰箱，而美菱把文章做在了“保鲜” 上。

第二， 比附定位。企业可以使自己 的定位对象与竞争对手（已占有牢固位置）发生关联，并确立与竞争对手的定位相反的或可比的定位概念。如果竞争对手很强， 那么企业的这种做法既能强化自己与强者的关系，又能表明自己处千弱者的位置，更易引 起人们“同情弱者 ” 的共鸣。比附定位还有另一层含义 ：消费者主要依靠“你与谁为敌“ 未判断你的地位。你的对手越强大， 你就越强大。

第三， 第一定位。处千领导地位的企业仍要以 新品牌来压制竞争者。因为每一个品牌都在其潜在顾客心目中独自占 据了一个特定处所。这是作为市场领导者所要采取的策略 。既然自己是 老大，那么卧榻之侧，岂容他人附睡？因此，企业在各种场合宣传 自己的“第一 ” 的形象自然就在情理之中了。

第四， 市场空臼定位。企业应寻求消费者心目中的空隙， 然后加以填补，比如价格（高低）、性别、年龄、一天中的时段、分销渠道、大量使用者的位置等各种空隙。例如， 万宝路是美国的著名香烟品牌，而一个叫＂窃宛＂的香烟品牌，就是以女性抽烟 者为突破口， 挑战万宝路并大获成功的。

第五， 品类定位。当一个强大的品牌名称成了产品类别名称的代表时， 公司必须给予新产品 一个新的名称， 而不能采用“搭便车” 的做法， 沿袭公司原有产品的名称。这像＂跷跷板” 原理， 当这边上来时， 另一边就会下去。因为一个名称不能代表两个迵然不同的产品。宝洁公司的多品牌策略就大有可取之处 ， 其价值定位具有差异化特征。

第六， 再定位。再定位就是重新定位， 即改变事物（ 比如产品）在消费者心目中的原有位置与结构，使事物以新形象在消费 者心目中重新排位，调理关系，以创造一个有利千自己的新的秩 序。这意味着企业必须先将旧的观念或产品从 消费者的记忆中抹去， 再让消费者接受一个新的定位。海尔最初是以 宣传自己冰箱的优良品质为定位的，而在产品线得到延伸之后，它很快就突出 了“中国造”“ 向国际营销商授权” 等新的定位。

企业在进行价值定位时，不能仅仅站在营销的角度，而是 要站在全生命周期的角度 ， 来审视主要产品与服务的定位 。由于艾·里斯与杰克·特劳特都是广告人出身，他们的定位理论往往局 限于一种广告传播策略， 强调让产品占领消费者心目中的空隙。营销大师科特勒认为，定位是对公司的提供物和形象进行策划的行为，目的是使它们在目标消费者的心目中占据一个独特的有价值的位置。因此， 企业必须从零开始， 使产品特色确实符合所选择的目标市场。科特勒把艾· 里斯与杰克· 特劳特的定位理论归结为“对产品的心理定位和再定位 ”。显然， 除此之外， 他们的定位理论还包含对潜在产品的定位 。

定位理论传入中国后，与中国实践相结合，在中国得到了蓬勃发展。著名品牌定位专家鲁建华认 为， 定位理论的核心是一个中心、两个基本点，以打造品牌为中心，以竞争导向和进入客户心智为基本点。

第一， 以打造品牌为中心。从根本上说， 公司创造价值的过程就是创造客户、打造品牌的过程，营销就是打造品牌；从更广义的角度上看，创建伟大企业的过程其实就是创造客户、打造品牌的过程， 做企业就是做品牌， 企业运营的本质就是打造品牌。

定位理论所有的概念、观点、体系都服务千打造品牌这个中心。离开打造品牌这个中心谈论价值定位， 必然会让我们误入歧途， 不得要领。

第二， 以竞争导向为基本点。客户重要还是竞争 重要？传统的营销理论认为，客户更重要，没有客户就不会有竞争，营销就 是满足客户的需求。“客户是上帝” 的观念至高无上， 被广为流传。客户导向的观念至今仍深入人心。

从纯理论的角度上看，客户确实比竞争重要；而从实战的角度上看， 解决竞争问题才是最重要的。华为是特别强调竞争的企业， 它在制定战略、定价时都将竞争作为重点考虑因。素

从满足、服务客户的角度上看，营销必然走向趋同，最终陷入打价格战的深渊；而从竞争角度上看，营销就会变得有活力， 营销将走向创造客户、创造需求的新境界，不断引领企业开创新的未来。

竞争导向让业务设计者不得不考虑如何让自己的品牌与竞争 品牌区分开来， 实现差异化， 再把生意从竞争对手那里转换过来。这是定位思考的起点。商场就是战场。定位让企业在与竞争对手 正式开战之前， 占据了消费者心目中的 一个最有利的位置。定位是建立在竞争之上的， 它随着竞争的发展而发展。竞争导向是定位理论的第一个基本点。

第三， 以进入客户心智为基本点。营销中没有事实，只 有认知。这是商业中最隐秘、最基本的真理。这个真理的产生有三个原因。一是从事实到认知有一个过程， 人们无法跨越这个过程。这个过程就是事实要经过大脑的过滤、解读， 最终体现事实的认知。二是人们已经形成既有的认知、观念，他们认为自己的这些既有认 知、观念就是事实。而这些既有认知、观念会影响人们对新事物的认知。这表现在两个方面：其 一， 心智中既有的认知、观念会让人们有选择地接收信息，你“看到““听到“”尝到＂的事物，往往是 你“希望看到““希望听到’“希望尝到＂的事物；其二，心智中既 有的认知、观念有时会对人们起到误导作用， 比如在一个装满自来水的瓶子上贴上某纯净水品牌的商标，你对这个品牌的既有认知（纯净水）会影响到你对事实（自来水 ）的判断。三是客户的认知逻辑与企业的认知逻辑往往相反。虽然客户和企业都认为质量更好的产品一定会胜出，但企业判断质量的标准是产品的技术指标（它们很自然地认为自己的产品质量更好），而客户判断质显的标准是哪一种产品得到了更多客户的青眯， 哪一种产品的质量就更好。客户没有能力也没有精力去理会那些所谓的技术指标。这就是心智认知规律所揭示的事实。其实所有广告的目的都是影响你的认知， 如果广告没有对你产生影响，那么它就是失败的；反之，它就是成功的。离开认知， 企业就没有办法谈营销， 没有办法谈价值定位，也

就没有办法谈业务设计。所以价值定位不是事实之战、产品之战、市场之战， 而是认知之战。商战的地点不是事实、产品、市场， 而是心智。商战的目的其实就是设法进入心智认知并占据一席之地。价值定位就是选择、占据心智认知上最有利的位置，是通过商战实现的。商战在客户的心智中进行， 心智是企业获胜的地方， 也是企业落败的地方， 心智决定成败。商战中没有事实，只 有认知， 认知即事实， 认知决定成败。

进入客户心智是定 位理论的第二个基本点 。心智是竞争的内容， 竞争是进入心智的手段 。竞争在心智中展开， 心智是竞争的战场。心智为竞争开辟了全新的内容 、提供了一个差异化的竞争角度， 竞争是进入、占据心智的必由之路。心智认知规律决定竞争规律， 竞争发现、提升了心智认知的价值和作用。竞争导向与进入客户心智这两个基本点有机结合，共同服务于品牌的打造， 帮助企业实现价值定位。比如华为 Mate 系列手机的定位就是“高端、商务”，所以它的屏幕大，待机时间长，电池续航能力强，可满足高端商务人士经常出差的办公需求；P 系列手机的定位是“高端、时尚＂，所以它的设计前卫大胆，其拍照美颜功能尤其强大， 以＂酷炫” 为卖点。而华为 Mate 9 保时捷款的限量供应， 形成了供不应求的溢价市场， 这符合它“拉升品牌” 的定位。

3：

价值获取

如何盈利？如何赢得高千平均值的利润？价值获取需要回答如何盈利的商业模式问 题。究竟是羊毛出在羊身上 ， 还是羊毛出在猪身上？传统行业一般是前者， 但互联网行业往往是后者。比如谷歌并非因使用搜索功能的消费者的付款而获得收益，它主要依靠广告收入实现盈利。谷歌发展初期的首要目标是帮助所有人

（男女老少 ）免费上网 ， 并且让他们便捷地查找内容。这里的关键词是免费和便捷。谷歌在商业方面的成功还得益 千中间环节的减少， 它能不断扩大自己的技术领先优势。在横幅广告 和弹窗式广告无处不在的市场中， 谷歌网页的新颖设计吸引了广大的用 户。用户规模大， 谷歌的广告位就会是企业投资的好选择 。虽然广告位的数量不多， 但是谷歌的广告费用却是 传统广告费用的 10 倍， 这让谷歌的收入不断增长。而华为坚持聚焦 主航道， 认为即使逐步协助运营商做好业务发展 和运营I 作， 价值获取也应该建立在管道战略上。

4：

战略控制点

有什么持续价值？替换成本是否足够高？战略控制点可以理解为 ＂蛇的七寸＂， 即主要矛盾。抓住了 ＂蛇的七寸＂， 就抓住了要害。比如 5G 关键技术， 强大的普遍客户关系， 遍布全球的 快速交付能力， 都是华为的战略控制点。当然， 具体案例有具体表现。笔者一直认为， 在未来的新 ICT 数字化转型的时代背景下，华为的战略控制点是连接一 连接万物， 做使能工具。未来信息社会是一个万物感知、万物互联、万物智能的社会。万物感知和万物 智能的空间太大也可能让华为力不从心；万物互联就是网络连接，这是华为的主航道，也是其核心优势，它很可能让华为再创佳绩。华为的互联网手机品牌荣耀的总裁赵明把它的战略控制点归结为 三点：品质、创新与服务。

5：

业务范围

企业价值链上的哪些业务活动是核心活动？哪些活动可以外

包出去？外包原则是什么？华为强调聚焦主航道，非主航道的边 缘产品都外包给了供应商， 收缩了一部分产品线。2017 年 7 月 12 日， 在第三季度区域总裁会议上， 任正非提出华为应下定决心， 向主航道聚焦。他认为， 一个企业的精力是有限的， 企业应适当收缩业务， 不展开太大的进攻面。处处设战场的结果可能是处处都无法被攻克。2019 年 5 月 21 日， 任正非在接受中国媒体采访时表示，华为有一些边缘产品没有＂备胎＂，而这些产品迟早是要被淘汰的。如今，美 国把华为列入实体清单， 制裁华为， 因此这些边缘产品受到了影响。但华为的核心产品不会受到影响， 至少 5G 不会受到影响， 因为其他企业在两三年内不可能追上华为。

在核心部件上， 华为一直重兵投入。海思就是一个例子。海思千 2004 年成立， 负责华为所有的半导体芯片以及核心器件的开发和交付， 在华为内部具有重要地位。然而这个部门却异常低调， 在华为架构的一级部门中， 我们甚至找不到海思的身影。一直以来， 海思属千 2012 实验室， 就是前文提到的 ”研发“体系中负责”研＂的部门。

对千海思半导体芯片作为华为的战略备胎这一点， 2019 年 5 月 21 日， 任正非在深圳圾田基地接受《面对面》记者董倩的专访时表达了如下精彩观点。

任正非：……我们曾经准备 用 10 0 亿美元把 这个公司卖给美国公 司， 卖给人 家时，合 同也 签订了， 所有手续也 办完了。两个团队的人 穿上花衣服， 去海滩比赛跑步、比赛打乒乓球。

但是在这个星期，美国公司的董事会发生了变化，新董事长 否决了这项收购，于是我们回来讨论还卖不卖？少壮派是激 进派， 坚决不再卖了。我就说 10 年以后， 我们和美国人在山头上遭遇，遭遇的时候我们肯定是输家，我们拼不过他们的刺刀，他们爬南坡的时候是带着牛肉、咖啡在爬坡，我们背着干粮爬坡，可能爬到山上，我们还不如人家。

好，那我们就要有思想准备。我们就准备了备 胎计划。当然今天有人有疑问 5G 将来会不会分裂成两种标准， 西方一种标准， 东方 一种标准？我认为是 不会的。因为人 类好不容易统一了一个标准，为共同的全球云社会服务，两种标准就是两朵云，很难交融。

在这样的前提下，美国人从北坡攻击我们，我们顺着雪 往下滑一点，再起来爬坡，但是总有一天两军会爬到山顶， 这时我们决不会和美国人拼刺刀。我们会去拥抱， 我们会因人类数字化、信息化服务胜利大会师，以及多种标准胜利会 师而欢呼。我们的理想是为人 类服务， 不是 为了赚钱 ， 也 不是为了消灭别人。大家共同 实现 为人 类服务， 不是更好吗？有人会疑惑，既然你有备胎，为什么不早用呢？我们就是为 了西方公司的利益，我们不让西方公司的利益被挤粹，这让 我们的朋友变多 了。因为我们不做 8K 分辨率的电视机， 所以日本、韩国所有的电视机用的是我们的芯片，用的是我们 的系统 。

记者：可能很多人就不大能理解你刚才说的话，我们放着这个钱不挣，要让别人去挣这个钱，这是什么样的考虑？

任正非：我们挣得已经够多了，你要不要看看常务董事会去年的利润？

记者：这太炫富了吧？

任正非：不是， 我们的战略投入不够。如果我们有足够的战略投入， 那么我 们今天面对的 困难就会 少一点 儿。

事实上，不仅是芯片这类核心部件，在制造方面，华为与苹果公司全部外包的做法也不同。华为在东莞松山湖建立了制造基 地，就是为了确保在最恶劣的条件下，华为依然拥有向客户交付产品的能力。苹果公司的手机生产则全部外包给富士康 和伟创力等供应商。

用任正非的话说， 华为要“打造 一条打不烂、拖不垮的钢铁供应链”:

这些年， 华为供 应链的持续改进方向是正确的。我们要更加开放和主动， 打造一条打不烂、拖 不垮的钢铁供应链。我们公司只有一条供应链，它不能垮掉，否则公司就无法连续运 行。过去几年， 我们的供应链建立了 贴近客户的快速供应网络，账 实相符、五个一、ITO（ 存货周转期 ）都有明显改进， 精 益制造、采购产 业链管理的 能力也 有很大的提升。企业的供应链要 主动延伸到产品设计和项目运作中去。企业可以在一线提拔一批人，像市场一样设立“供应场景师”，组成专家团队，

把主要精力集中在管理不确定性工作上，负责供应场景的设计和管理， 解决产品和合同的供 应问题， 这样就能一次把 PO（ 采购订 单）做准确了。 挪亚方舟的人工智能应进入供应链业务， 聚 焦 GTS（ 全球技术服务 ）， 我们就是要用人 工智能来解决另一部分确定性工作的自动化，以及一部分不确定性工作的智能 化。我们已有一万亿美元的 网络 存量， 你去哪儿找这么大的 人工智能市场呀！

所以，虽然供应链涉及部分外包业务，但华为自身有一条完 整的供应链，它能确保在最恶劣的环境下，实现向客户的高质量 交付。这就是华为业务范围的部分体现。

6：

风险管理

企业应做好风险识别、风险评估、风险报告和风险应对措施。

2016 年 7 月 12 H ， 任正非在 2016 年市场年中会议上的讲话

《前进的路上不会铺满了鲜花》中提到，华为要把握机会、识别风险、拥有战略自信：

人类社会转变成智能社会是一个客观规律，谁也无法阻 挡， 我们要看到人工智能对社会产生的积极作用。我们要有战略自信 ，要 勇敢地去拥抱挑战。第一个信心是我们有“机会窗＂， 管道扩大和流量增大创造了巨大机会。第二个信心是我们这支队伍能挑得起来。这支队伍的形成非常不容易， 我们历经了 28 年磨难，也 曾 栽过跟头，也 曾 从 泥坑里爬起来。我们犯过多少错误，才修正到今天的状况，而今天的修正是 否科学？ 没有人知道。过去的奇迹是我们这群人创造的，接下来， 我们还要创造更大的奇迹。 当然，今 天我也会讲到一些不足 ， 那是助大家成为将军的指引。

一、机会、战略自信、凤险

1. 机会：高清图像 需要宽带的低成本， AI、VR（ 虚拟现实）、AR（增强现 实）需要网络的低 时延……

2. 战略自信 ：28 年“力出一 孔” 和“利出一 孔＂ 的厚积

薄发，资本与劳动的分享机制，集体奋斗的精神是有独特竞争 力的……

1. 风险：

( 1 ) 世界黑天鹅事件群飞，全球市场会产生我们想象不到的波动， 我们还没有完全建立严格的内、外合规。我们在经营的有效性、 财务的健康性方面还有待努力。

未来 3~5 年，公 司存在很大风险， 华为 必须遵纪守法， 以法律遵从的确定性， 应对国际政治的不确定性。整个世界凤云变幻，但是我们能确定自己遵纪守法，在世界各国都不 要违犯法律。各个代表处要严把合同质量， 不断提高经营的有效性。

( 2 ) 多国 经济问题的积重难返。每个代表处的效益增长都要坚定不移地建立在高合同质量的基础上，现在公司从以销售 为中心向全面建设转移的步伐， 还不尽如人意。我们一定要度过这场危机。

机会、风险、销售……我们要将凤险排在销售的前面， 把暂时看不到机会的国家的员工撤退到战略预备队去，减少开支。

华为把公司的风险分为 3 个层面：战略风险、运营风险、财务风险。战略风险就是方向不正确的风险。

华为选择管道战略的假设：未来支撑数据的管道会像太平洋一样粗。2017 年 6 月 2—4 日， 华为在上海召开战略务 虚研讨会。

会议肯定了ICT 行业仍有前途， 坚定了华为聚焦管道业务的信心。但 ICT 的前途在哪儿？有人认为是自牌化。当一个互联网公司搭建内部架构时，只要它不考虑架构的开放性，就可以做到网络极简。当年 ITU（ 国际电信联盟）定位网络时， 它认为世界网络是由千百家公司共同搭建，它要求每段网络一定要有开放性、标准性， 所以 ITU 的标准非常多。事实上， 将来可能只有两三家公 司担负全世界骨干网的建设，接入网建设也不会有太多公司参与，那么市场是否会产生转发次数减少、建造成本降低、运营成本降低、效率提高的新产品呢？为什么大量 ICT 基础研究的体系， 竞争不过白牌化呢？以前影响电信设备公司是否能继续维持行业领先的关键， 其实在于设备供应商自己， 因为网络简化意味着同一个合同的销售额减少。

华为高管在上海战略务虚研讨会上达成 一致意见， 认为未来的趋势是网络简化， 直到极简。当然， 实现网络极简可能需 要较长时间。基千此趋势， 华为认为， 网络架构简化可以带来一个好处一 管道越粗， 价格越便宜，用 户越多， 流量越大。虽然它让直接销售额有所下降， 但设备供应商业务却得到了扩张， 利润不会减少。网络架构简化降低了门槛， 减少了既有优势积累， 构建了更大的新优势，更 适应未来智能社会。

在未来智能社会中，智能无处不在，贯穿整个＂端、管、云” 架构。未来智能社会将实现万物感知、万物智能、万物互联。万物感知是传感器组成的“神经网络＂，万物智能是超级计算，万物互联就是网络连接。华为的目标就是实现万物互联。这是华为的趋势判断， 也是华为的战略方向。所以， 华为下定决心向主航道聚焦。公司的精力是有限的， 因此公司应适当收缩业务， 不展开太大的进攻面。处处设战场的结果可能是处处都无法被攻克。但这个假设对不对？这个方向大致正确吗？谁都不知道，这待未来 去验证。

运营风险就是公司日常运转过程中的营运风险，比如地震导致业务中断，美国制裁导致业务休克，内部管理失误导致重大损失， 等等。

财务风险就是财经领域的风险，比如汇率波动、融资风险、客户信用风险等。

第二个环节：战略解码

战略制定完成之后，公司就需要通过解码来对其进行分解。

解码就是帮助执行层理韶公司战略，并且寻找和自身的关系的过程。为了支撑公 司的可持续发展， 华为战略与发展委员 会通常要求各业务部门开展战略解码，即提升战略执行的有效性；要求各管理团队致力千高绩效团队建设 ， 围绕战略进行解码和闭环管理。各 ST 管理团队主任是战略解码和执行落地的第一责任人， 负责组织各自团队开展高绩效活动 。各 ST 管理团队使用 BLM 开展战略制定， 并实践战略解码与高绩效团队建设引导方法BEM （ 业务战略执行管理），来保障战略的有效解码和执行落地，明确重点工作 和责任人， 将其纳入 ST 例行议题进行管理。战略规划部和质晕运营部为上述工作 提供方法和工具， 负责引导、组织支撑工作。战略解码覆盖了各BG /SBG 和区域， BG 覆盖 BG 和 BU 层级， SB G 覆盖主要业务一层组织， 区域覆盖地区部、代表处和大 T 系统部层级， 其他功能领域如人力、财经等部门也要参照执行。在时间进度上， 华为通常在每年的 3 月 31 日前完成战略解码和重点 工作汇报。华为每月在 ST 例会上审视工作进展， 提供相应的资源和支持。在这个过程中， 质量运营部与战略规划部发挥着重要作，用它们要对战略解码和执行落地工作开展赋能和专业支撑， 且质械运营部还要定期跟踪和监控，每月以简报方式向公司输出进展报 告。BEM将战略逐层分解为战略KPI、流程Metrics（衡量指标）、重点工作。战略解码的过程， 就是战略对齐、战略落地的过程。战略解码要求定量管理，用数据说话。

战略解码的产出是指为了支撑战略，我们必须要完成的关键任务是什么， 以及这些任务分别都跟哪些人有依赖关系。这个环节让我们通过解码实现从战略到战术的分解，完成战略从对齐到落地的过程。在华为从三星引进 BEM , 并将其作为战略解码工具后， 笔者很荣幸参加了 2014 年 12 月集团战略规划部组织的 BEM 赋能培训。方法固然重要， 但更重要的是我们的核心输出是否已明确， 以及我们是否已经完成解码。如果上级部门的战略无法被分解为下级部门的战略， 那么这个战略就成了孤岛。如果下级部门的战略不能够匹配、支撑上级部门的战略，那么这说明未完成解码。

解码包括几个核心的点。一是找到关键任务， 关键任务就是” 战术”。二是要跟当前的组织能力结合起来， 把任务落实到相应的组织和责任人身上；要 SMART 化， 即使之具体、可衡量、可达到、具有相关性、具有明确的截止期限 。公司可能会经历很多次战略解码， 从公司分解到各个BG/BU, 从各个 BG/BU 分解到各个产品， 最终分解到各个部门的关键任务上。

第三个环节：战略实施和监控管理

战略实施和监控管理属于日常经营活动。经营就是通过不断地运行流程， 找出其中的瓶颈、约束 环节， 并实现突破。一个企业的经营效率往往被最薄弱环节所制约，如果企业突破了这个瓶 颈， 那么这会直接促进整个战略的达成。这之后， 企业需要布阵、点兵、造势。企业的组织结构、组织人才、组织氛围和组织文化， 都是执行的基础。

在这个过程中， 企业需要落实儿个非常重要的工作。第一个工作是财务核算。因为企业经营需要使用商业语言， 而财务数据就是 真正验证经营结果、弥补差距的关键证据。所以企业的第一个重要 工作就是做出清晰的财务核算。第二个工作是复盘。复盘的原因可 能是前期信息不全、组织能力不匹配、执行结果没有达到预期等。 由于外部环境、竞争对手和客户的需求发生了变化，企业需要动态 调整， 这也是复盘的原因。第三个工作是发挥组织能力。组织能力 就是让企业的业务流程实现各个环节的有序协作，无须过多人为干 预。人体就是一个非常有机的组织。我们在开车时 ， 不需要考虑踩完离合器之后的下一个动作是什么；我们在吸一口气之后，不需要 指派肺去运作； 我们在心跳了一次后， 也不需要考虑第二次心跳是什么时候。因为它们都已经被有序组织起来了。

企业要想实 现强大高效的组织能力， 就应对流程、IT 平台、

会议管理提出更高的要求。华为的 IT 部门有 2 000 多人， 这些人有效地组织了华为的各个业务流，也帮助华为实现了高效运 作。同时， 高效开会、交流沟通平台的搭建 ， 也是对组织能力的考扯。

第四个环节：战略评估

战略评估就是绩效管理，它用市场结果验证战略的执行情况， 然后论功行赏。如果市场结果跟我们前期的差距分析并没有完全 匹配，企业就需要通过战略复盘来进行纠偏；即便是匹配的，企业也需要通过复盘来不断迭代， 支撑公司长期发展。

华为强调结果导向：一切用结果来说话 ， 一切结果用军功章来交换。战略评估的目的是审视我们最终的市场结果 、市场产出、客户评价， 是否跟我们前期的差距分析 和战略意图保持一致 。如果不一致，那么我们做的就是无用功，即便我们很辛苦，我们的 工作也没有价值。所以， 一切以结果为导向是华为战略绩效考核的核心。

很多企业经常在这个过程中犯错误。因为很多企业的绩效管 理和战略管理是脱节的，企业常在组织纬度的层面上做绩效管 理，而常在更高的层面上做战略管理，这造成两边的评价机制不太一样。绩效管理要围绕战略目标是否达成、是否帮助战略落地 而展开。所以在整个过程中， 战略管理是分不同步骤进行的。最后， 领导力是根本， 价值观是基础。这是华为走向领先的核心要素。

DSTE 流程是一个端到端的战略思 维模型， 它是动态变化的， 它把制定与执行有效结合了起来，即在战略制定环节，输出市场洞察报告、战略意图和目标、业务设计；在战略解码环节，输出战略举措、关键任务、年度目标；在战略实施和监控管理环节， 重点布阵点兵，进行目标纠偏，进行流程化组织管理；在战略评估环节， 输出组织绩效KPI 以及个人考核KPI。

没有一个企业是完美的企业， 也没有一项业务会永远处于增长状态。企业跟人一样， 最终都会走向死亡， 这是事物发展的客观规律。我们能 做的只是尽可能延长企业的寿命。企业要发展，因为只有发展才能韶决发展中的问题。企业管理的核心， 就是要打造一套以客户为中心 的价值创造体系。只有真正服务好客户， 企业才能有存活和发展的机会。

这个以客户为中心打造的价值创造体 系， 就是DSTE 流程的闭环过程。